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【導(dǎo)讀】不了解他的人，會(huì)被他所起的社會(huì)作用所折服；了解他的人，則會(huì)為他思想中的哲學(xué)光輝所感召。他是質(zhì)量界不可遺忘的一段歷史。

豐田公司東京總部的大廳里，有3張大照片。一張是豐田的創(chuàng)始人，另一張是豐田目前的總裁，第三張照片比前兩張都大很多，是威廉?愛(ài)德華?戴明。

熟悉日本經(jīng)濟(jì)史的人知道，戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)力，是以質(zhì)量管理為突破口的。而推動(dòng)日本擁有世界一流產(chǎn)品品質(zhì)的，正是戴明。《美國(guó)今日時(shí)報(bào)》稱，戴明管理哲學(xué)是日本經(jīng)濟(jì)奇跡背后的驅(qū)動(dòng)力。

1960年，日本天皇頒發(fā)戴明二等瑞寶獎(jiǎng)，事由是：“日本人民把日本產(chǎn)業(yè)得以重生及日制收音機(jī)及零件、電晶體、照相機(jī)、雙筒望遠(yuǎn)鏡、縫紉機(jī)等成功地行銷全球，歸功于戴明在此的所作所為。”

日本的企業(yè)界同樣對(duì)這位被日本人尊稱為“品質(zhì)之神”的學(xué)者感恩戴德。1991年豐田汽車總裁豐田喜一郎領(lǐng)取戴明獎(jiǎng)，在演講中也由衷地表達(dá)了對(duì)戴明的感激：“沒(méi)有一天我不想到戴明博士對(duì)于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多！”

我們很難想象到，這樣一位對(duì)日本做出卓越貢獻(xiàn)的風(fēng)云人物，竟然是一個(gè)美國(guó)人，并且曾經(jīng)是個(gè)美國(guó)的“棄兒”。

早在1950年，戴明就曾在美國(guó)講授質(zhì)量管理的課程，然而當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)一片繁榮，訂單接應(yīng)不暇，根本沒(méi)人有空去理這個(gè)直率的抽樣調(diào)查專家去空談什么品牌質(zhì)量。倒是1954年彼得?德魯克提出的目標(biāo)管理的概念一下就迎合了美國(guó)企業(yè)急于降低成本、提高績(jī)效的心理，受到空前歡迎。

正所謂“道不行，乘桴浮于海”，在美國(guó)郁郁不得志的戴明于1950年應(yīng)邀去日本講學(xué)。此時(shí)的日本剛戰(zhàn)敗投降不久，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)、政治均處于極度混亂的狀態(tài)。飯?zhí)锝?jīng)夫在《日本經(jīng)濟(jì)史》中稱這一時(shí)期日本經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)為：“混亂與虛脫”。現(xiàn)在我們很難想象得到，在20世紀(jì)四五十年代的國(guó)際市場(chǎng)上，“Made in apan”的標(biāo)記，是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。

戰(zhàn)后的日本積極從事重建工作，不乏有愛(ài)國(guó)精神的組織者和奉獻(xiàn)精神的企業(yè)家，急切地希望找到切實(shí)可行的辦法來(lái)洗刷日本產(chǎn)品在國(guó)際上的恥辱。戴明的質(zhì)量管理理論與此時(shí)日本的需求正好不謀而合。

一直以來(lái)，幾乎所有人在質(zhì)量管理上都有兩個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)：一是認(rèn)為質(zhì)量是生產(chǎn)者的責(zé)任，二是認(rèn)為高質(zhì)量必然造成高成本。而戴明認(rèn)為這是一個(gè)必須破解的“質(zhì)量迷思”，他一直致力于通過(guò)自己的努力改變這種幾乎根深蒂固的觀念。他告訴日本企業(yè)家，“我們之間大部分人都認(rèn)為制造高品質(zhì)的產(chǎn)品所需的成本必然高于制造粗劣品，但這是一種錯(cuò)誤的觀念，事實(shí)上，重視品質(zhì)的管理反而制造出較少的不良品，因而成本也較低。”同時(shí)他指出：“如果能爭(zhēng)取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可以降低成本，而毋需加大投入。”

而根據(jù)研究豐田模式已逾20年的美國(guó)杰弗瑞?萊克教授在他的著作《豐田模式——精益制造的14項(xiàng)管理原則》中所稱，豐田生產(chǎn)的核心正是杜絕浪費(fèi)。“杜絕浪費(fèi)”，這個(gè)我們經(jīng)常掛在嘴邊的詞，何以會(huì)成為豐田生產(chǎn)的核心？然而事實(shí)上，一旦將“杜絕浪費(fèi)”作為一項(xiàng)基本原則運(yùn)用到實(shí)踐當(dāng)中，其產(chǎn)生的效應(yīng)是很多人都難以想象的。豐田公司找到了生產(chǎn)流程中七大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，不只是生產(chǎn)線，包括產(chǎn)品研發(fā)流程、接受訂單及辦公流程等，都會(huì)在無(wú)形之中造成巨大的浪費(fèi)，需要通過(guò)制定各種規(guī)范去杜絕這些不必要的浪費(fèi)，從而降低成本，提升質(zhì)量。

豐田是最先貫徹戴明思想并受益良多的日本企業(yè)。戴明提出的原則——“下個(gè)流程是顧客”，它是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式中最重要的闡釋之一。戴明還鼓勵(lì)豐田采取有系統(tǒng)的方法來(lái)解決質(zhì)量問(wèn)題，此即后來(lái)的“戴明環(huán)”（DemingCycle），或PDCA循環(huán)（plan-do-check-act，“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-行動(dòng)”），是持續(xù)改善（Kaizen）的基石。