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楊（John Young）是惠普公司前總裁，80年代他為公司建立了一套（稱"10X"計劃）改善質量十倍的目標。這樣做是因為一項內部研究表明，25％的生產成本是應付不合格質量造成的。

為了實現楊制定的目標，惠普大大改變了質量管理方法。在采用新的管理技術的過程中，惠普發現信息技術在改善質量方面扮演著非常重要的角色。

十項宗旨

無論是產品的實物轉移、發貨信息的傳遞、復雜的組織計劃體系的設計，還是對電話投訴的處理方式，第一過程中都蘊藏著改善質量的機會。問題的關鍵在于如何在對這種改善進行管理。就惠普而言，它挑選了一種稱作"全面質量控制"的結構性程序。它的宗旨是一套基本管理原則：

1、以用戶、用戶的需要及期望為中心。只有了解市場上用戶的需求，你才有指望提供高質量的產品及服務。

2、把下一道工序中的后續者的需求和期望，及其對所受服務的衡量標準，就象對待外部用戶一樣。

3、定期檢查用戶的滿意程度。用戶對產品性能的意見是衡量改善程度的標準。一項研究結果表明，如果有了問題，只有4％的用戶會投訴，只剩下10％的用戶還會繼續購買這家公司的產品。第一個不滿意的顧客又會向另外十個人傾訴自己的不滿。

4、努力排除造成用戶不滿的根本原因。把問題掩蓋起來只會加大成本和降低生產率。曾經有幾個工人把不屬于他們工作范圍的零件和用戶手冊保留在身邊。當問他們為什么要這樣做時，他們解釋說，送到這里來的產品經常有缺零件的情況，為了保證按期出運，就不得不自存一部分零件。但是這樣做的結果，是管理層無法看到存在于制造系統中的更重大缺陷。

5、保持目標的穩定性，如"始終如一地向用戶提供足以超出他們不斷變化著的需求和期望的產品和服務"等。改善質量不是一個項目，它是一種經營方式。惠普質量管理的早期，經常有人把全面質量控制當作一個項目。但也有許多人看到了這種方法的威力，并把它作為工作方式的一部分。

6、實行標準化以保持成果。當一個工序發生了變化時，應當對有關流程、衡量標準和人員培訓做出相應的調整，確保所做的改進能夠鞏固下去。

7、從上游開始，確保全過程每個環節的質量。從供貨商提供的產品和服務開始保證高質量。

8、打破部門障礙。如果對一道工序的改進會造成對另一工序的損害，那么對雙方都不會有好處。各部門需要建立有利于各方的內部供貨商/顧客關系。如果一個部門采納了全面質量控制，而另一部門卻不執行，全面質量控制只會給整個企業造成"疲勞"。

9、消除企業上下的畏懼情緒。鼓勵有效的雙向交流，以便各方愿意無所顧忌地表達意見；人們應該不怕承認錯誤，在出現問題的時候，人們往往很自然地找出是哪個人的問題，而不注意是哪個抽象過程的毛病，這么做既不準確，而且于事無補。

10、不斷地對員工進行教育、培訓，以便發揮并保持員工的最大潛力。在技術日新月異的當今環境下，企業只有依靠知識才能在競爭中立于不敗之地。

隨著經理的不斷積累，惠普注意到無論是在設立戰略目標和經營計劃的過程中，還是在糾正缺陷的過程中，全面質量控制在每個環節都十分有用。回想起來，它能夠占到如何重要的地位，可能并不令人吃驚，但它的確反映了在這個企業持續滲透的各種變化。另外值得注意的是，這些變化的發生并不總是一帆風順的。

真正的過程改進應避免一步跳到結論。不應僅憑對錯誤原因的假想就武斷行事。雖然，在全面質量控制要求的先期培訓中，很重要的一部分就是改掉人們習以為常的那種一步跳到結論的習慣。按照行動原則，較優決定的基礎應該是數據而非直覺或假定。全面質量控制要求充分注意文件的記錄，還要把各道工序公開化。

楊說，信息是惠普提高質量的工具。作為一家工程公司，惠普愿意遵循全面質量控制的要求，而且它有必要的工具。公司配置的系統網絡使全惠普的人，隨時都能獲得與正在研究的問題有關的信息。

另外，信息技術常在改進流程的決策中發揮十分重要的作用。特別是對跨職能的決策，例如如何使產品從研發到生產的流動合理化。

制定年度方針

為了更好地理解惠普是如何把全面質量控制過程運用到它的計劃工作中來的，有必要回顧一下早些時候的情況。在八十年代中期，在一項與10X計劃并行的倡議中，楊提出讓公司考察一下管理方法問題，以便深入了解是什么使最佳經理達到如此之高的效率。

從對全公司內工作表現一直十分出色的經理開始考察。樣本從整個公司抽取。通過廣泛面談，這些經理自己，其上級和下屬講述了他們之所以出色的因素。把其中的經驗提煉出來組成了一套正式程序，稱作"POM管理程序"。現在它仍是惠普管理發展計劃的一部分。

分析表明，有效的計劃工作，其要點并不在于復雜的技術，而在于培養員工貫徹計劃的主人意識。優秀經理的出色之處在于善于建立員工的主人意識，而不在于擬定文件和天衣無縫地排定工作流程的本事。另外，很明顯的一點是，這些經理把做計劃看得很重，他們中沒有人把計劃工作授權給別人。最后，他們都定期回顧計劃，以便分析結果和改進計劃步驟。

下一步是把全面質量控制過程中形成的認識，以及正規年度方針與POM管理程序結合在一起。惠普在正規年度方針中找出一到三個重點突破目標，并確立了在全公司自上而下瀑布式貫徹它們的步驟。這個過程最先由惠普的日本分公司在爭取德明獎時試用，這樣就能把質量改善過程與管理工作及計劃過程自然而一貫地結合在一起。

本質是，它意味著經理及員工一起訂立突破目標。年度方針規定的每個目標在公司的各層次都有相應的負責人，并確定了適當的評價標準、戰略和目標。在此基礎上，公司就能集中力量實現非同尋常的目標，如10X改善質量項目。

作為一個訂產計劃、實施計劃、確立基本經營問題和進行檢查的規范性方法，年度方針要求付出勞動并且堅持下去。惠普在加拿大采用該方法的五年里，可以說為人們提供了一種有力的工具，但它要求人們有決心學習和實踐。每季度檢查執行情況，要求在進行評定時，同事之間保持誠實和相互信任。而且必須有真正的團隊精神，愿為公司的大目標付出真正的努力，這樣做出的批評才是建設性的。

如果一個企業把全部精力都放在突破上，那它一定不會成功。所以，基本經營問題是制定年度方針過程的一個有機部分。所謂基本經營問題，是指管理全面日常業務表現的程度和標準。它們是企業的基本參數，要求有明確的目標并給予持續的關注。對之加以控制是一切改進工作的基礎。如果這些因素失控，就不會有精力從事突破了。

惠普在質量領域取得相當大的成績。節約了八億美元保修成本，減少了五億美元庫存，并因此節省了二億美元占地。但它的努力還遠未結束。在當今飛速發展的環境下，光做改進還不夠。一個公司必須以對手更快的速度進行改進。所以，全面質量控制和年度方針計劃都是一次性用完便可置之腦后的項目。它們是持續的過程，是一種生活方式。

原文摘自Business Quarterly雜志1993年春季號。TheUniversity of Western Ontario大學（London，Ontario N6A 3K7）1993年版權所有。李秉勤譯。

作者George B. Cobbe是惠普（加拿大）公司主席、總裁和首席行政總監。