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長(zhǎng)鞭效應(yīng)（bullwhipeffect)

長(zhǎng)鞭效應(yīng)的定義

“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”是對(duì)需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其所獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，供應(yīng)方往往維持比需求方更高的庫(kù)存水平或者說(shuō)是生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃。

長(zhǎng)鞭效應(yīng)的表現(xiàn)

“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”在如今的供應(yīng)鏈管理無(wú)疑是表現(xiàn)得最為突出的了。1998年，在英國(guó)舉辦的供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提及，在他的歐洲日雜公司，生產(chǎn)、供應(yīng)環(huán)節(jié)發(fā)生著這樣的現(xiàn)象：從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過(guò)加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，雖然消費(fèi)者得到這樣的商品沒(méi)有感覺(jué)到不好，而且所有的中間環(huán)節(jié)也都是按照他們?cè)镜淖顑?yōu)效率運(yùn)轉(zhuǎn)著，但是這位管理者做了一個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)比后，感到非常驚愕，他的產(chǎn)品加工的整個(gè)過(guò)程僅僅占用了150天中的45分鐘。為什么供應(yīng)鏈條被拖得這么長(zhǎng)，而真正最有價(jià)值的只有45分鐘，大部分時(shí)效被如何浪費(fèi)掉了呢？

　　在整條供應(yīng)鏈上，各個(gè)環(huán)節(jié)：零售商、批發(fā)商、分銷商和制造商等等，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的訂單都會(huì)產(chǎn)生波動(dòng)，需求信息都有扭曲發(fā)生（這不過(guò)是或多或少罷了），這樣下來(lái)，通過(guò)零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商，逐級(jí)而上，信息的扭曲越來(lái)越嚴(yán)重。美國(guó)著名的供應(yīng)鏈管理專家HauL.Lee教授解釋Bullwhip Effect為：盡管特定產(chǎn)品的顧客需求變動(dòng)不大，但是這些商品的庫(kù)存和延期交貨波動(dòng)水平卻相當(dāng)大。

　　解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)最好的方法是將這個(gè)鞭子縮得越短越好，這樣引起的變化也會(huì)很小。透過(guò)高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，可以減少長(zhǎng)鞭效應(yīng)，直接降低企業(yè)的營(yíng)運(yùn)成本，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)響應(yīng)客戶需求的理想境界。”高效的整合供應(yīng)鏈被認(rèn)為是解決方法的最有效武器。但是一些傳統(tǒng)的模式必須改變才能達(dá)到真正的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)橥ㄟ^(guò)分析，管理學(xué)家認(rèn)為，問(wèn)題不在于是否對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了管理，而在于沒(méi)有通過(guò)新的管理模式，尤其是在分銷與庫(kù)存管理方法上。

　　傳統(tǒng)上，由于供應(yīng)鏈每一個(gè)環(huán)節(jié)都是自己管理的庫(kù)存，都有自己的庫(kù)存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨(dú)占庫(kù)存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時(shí)滯，使供應(yīng)商無(wú)法快速準(zhǔn)確地滿足用戶的需求。主要問(wèn)題發(fā)生在快速響應(yīng)用戶需求的整個(gè)供應(yīng)鏈上，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)都應(yīng)該是同步進(jìn)行的，而傳統(tǒng)的庫(kù)存和分銷管理思想顯然無(wú)法滿足這一要求，必須從這兩方面入手解決問(wèn)題。在國(guó)外首先出現(xiàn)了一種全新的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供應(yīng)商管理庫(kù)存），正在成為生產(chǎn)制造的避免“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的突破點(diǎn)。VMI與RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理庫(kù)存）的傳統(tǒng)庫(kù)存管理方式完全相反。庫(kù)存不在由各自企業(yè)自行管理，而是作為供需雙方共同管理的“第三方庫(kù)存”。

牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因

　　產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因主要有6個(gè)方面，即需求預(yù)測(cè)修正、訂貨批量決策、價(jià)格波動(dòng)、短缺博弈、庫(kù)存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。

　　需求預(yù)測(cè)修正

　　需求預(yù)測(cè)修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場(chǎng)需求信息和依據(jù)時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生需求放大。例如，在市場(chǎng)銷售活動(dòng)中，假如零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，他會(huì)在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加A%，于是他向其上級(jí)批發(fā)商下訂單（1+A%）1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計(jì)后（假設(shè)）為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單（1+B%）12000件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需貨，雖然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具體情況，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見(jiàn)，在考慮毀損、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預(yù)訂量，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

　　訂貨批量決策

　　在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會(huì)來(lái)一個(gè)訂單就向上級(jí)供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫(kù)存和運(yùn)輸費(fèi)用的基礎(chǔ)上，在一個(gè)周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險(xiǎn)，銷售商往往會(huì)按照最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模加量訂貨。同時(shí)頻繁的訂貨也會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時(shí)銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時(shí)之需，往往會(huì)人為提高訂貨量，這樣，由于訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。

　　價(jià)格波動(dòng)

　　價(jià)格波動(dòng)是由于一些促銷手段，或者經(jīng)濟(jì)環(huán)境突變?cè)斐傻模鐑r(jià)格折扣、數(shù)量折扣、贈(zèng)票、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的惡性競(jìng)爭(zhēng)和供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害、社會(huì)動(dòng)蕩等。這種因素使許多零售商和推銷人員預(yù)先采購(gòu)的訂貨量大于實(shí)際的需求量，因?yàn)槿绻麕?kù)存成本小于由于價(jià)格折扣所獲得的利益，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒(méi)有真實(shí)反映需求的變化，從而產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。

　　短缺博弈

　　當(dāng)需求大于供應(yīng)時(shí)，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時(shí)，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當(dāng)需求降溫時(shí)，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求信息的扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

　　庫(kù)存責(zé)任失衡

　　庫(kù)存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。在營(yíng)銷操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨，待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運(yùn)費(fèi)用；在發(fā)生貨物毀損或者供給過(guò)剩時(shí)，供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣，庫(kù)存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷售商處于有利地位。同時(shí)在銷售商資金周轉(zhuǎn)不暢時(shí)，由于有大量存貨可作為資產(chǎn)使用，所以銷售商會(huì)利用這些存貨與其他供應(yīng)商易貨，或者不顧供應(yīng)商的價(jià)格規(guī)定，低價(jià)出貨，加速資金回籠，從而緩解資金周轉(zhuǎn)的困境；再之，銷售商掌握大數(shù)量的庫(kù)存也可以作為與供應(yīng)商進(jìn)行博弈的籌碼。因此，銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握主動(dòng)權(quán)，這樣也必然會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。

　　應(yīng)付環(huán)境變異

　　應(yīng)付環(huán)境變異所產(chǎn)生的不確定性也是促使訂貨需求放大加劇的現(xiàn)實(shí)原因。自然環(huán)境、人文環(huán)境、政策環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的變化都會(huì)增強(qiáng)市場(chǎng)的不確定性。銷售商應(yīng)對(duì)這些不確定性因素影響的最主要手段之一就是保持庫(kù)存，并且隨著這些不確定性的增強(qiáng)，庫(kù)存量也會(huì)隨之變化。當(dāng)對(duì)不確定性的預(yù)測(cè)被人為宣染，或者形成一種較普遍認(rèn)識(shí)時(shí)，為了保持有應(yīng)付這些不確定性的安全庫(kù)存，銷售商會(huì)加大訂貨，將不確定性風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，這樣也會(huì)導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。