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七、績效考核管理工具

46、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理（Management by Objectives, MBO）源于美國管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）的著作《管理的實踐》，他在本書中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”。

47、排序法

排序法是指將員工的工作績效進行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或從劣至優(yōu)排列。員工工作績效的比較標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)員工績效的某一方面（如出勤、事故率、優(yōu)質(zhì)品率）確定，一般情況下則是根據(jù)員工的總體工作績效進行綜合比較。

48、行為錨定等級評價法

行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學(xué)者史密斯（P.C.Smith）和德爾(L.Kendall)于六十年代提出。 行為錨定等級評價法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評級分的考評辦法。

49、圖尺度評價法

圖尺度評價法（graphic rating scale）也稱為圖解式考評法，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或個人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。

50、要素評定法

要素評定法是常用的考核方法之一，它是在等差圖表法的基礎(chǔ)上形成的。要素評定法考慮了考核要素的權(quán)重因素，將不同的考核項目賦予了不同的權(quán)重，并使重要性程度通過各自的分值范圍體現(xiàn)出來，它有條理地憤青了各評定要素之間的關(guān)系。

51、360度考核法

360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢?！?/span>

52、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法

企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計劃的重要組成部分。

53、平衡計分卡考核法

平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)”。

54、532績效考核模型

532績效考核模型中的“532'’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個人獲益部分為 “5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊 “3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。

55、PDCA循環(huán)

戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)的研究起源于20世紀(jì)20年代，先是有著“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”之稱的著名的統(tǒng)計學(xué)家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在當(dāng)時引入了“計劃-執(zhí)行-檢查（Plan-Do-See）”的雛形， 后來有戴明將休哈特的PDS循環(huán)進一步完善，發(fā)展成為“計劃-執(zhí)行-檢查-處理（Plan-Do-Check/Study-Act）”這樣一個質(zhì)量持續(xù)改進模型。戴明循環(huán)是一個持續(xù)改進模型， 它包括持續(xù)改進與不斷學(xué)習(xí)的四個循環(huán)反復(fù)的步驟， 即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。

56、魚骨圖分析法

魚骨圖分析法是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來，故又名石川圖分析法，它是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，也可以稱之為“Ishikawa”或者“因果圖”。魚骨圖分析法原本用于質(zhì)量管理領(lǐng)域，后來在企業(yè)的績效管理中也經(jīng)常應(yīng)用。

57、杜邦分析法

杜邦分析法是利用主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合地分析企業(yè)的財務(wù)狀況，這種分析方法最早是由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。它是一種用來評價企業(yè)贏利能力和股東權(quán)益回報水平，從財務(wù)角度評價企業(yè)績效的經(jīng)典方法，其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率積，這樣有助于深入分析和比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。

58、雷達圖分析法

雷達圖分析法是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性五個方面對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖形，因其形狀

59、6σ管理法

六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，追求持續(xù)進步的一種管理哲學(xué)。

60、HPT模型

HTP（Human Performance Technology）模型即績效干預(yù)模式，通過確定績效差距設(shè)計有效益和效率的干預(yù)措施，獲得所有期望的人員績效。它涉及行為心理學(xué)、教學(xué)系統(tǒng)設(shè)計、組織開發(fā)和人力資源管理多學(xué)科理論。

61、標(biāo)桿分析法

標(biāo)桿分析法是指通過分析先進的行事方式，以其作為標(biāo)桿和基準(zhǔn)，對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等涉及企業(yè)成功的關(guān)鍵因為進行改進或改革，以使之成為同行業(yè)最佳。

八、薪酬管理工具

62、薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查，就是通過一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，對市場上各職位進行分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報告，為企業(yè)提供薪酬設(shè)計方面的決策依據(jù)及參考。薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，重點解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。
薪酬調(diào)查就如同行軍打仗要搞好情報工作一樣，在激烈的市場競爭中，企業(yè)要想保證吸引優(yōu)秀的員工，企業(yè)工資水平就必須和當(dāng)?shù)氐牧餍泄べY額相近，只有做到知已知彼，兩只眼睛看世界，才能百戰(zhàn)百勝，而若要發(fā)揮工資的激勵作用，首先要搞好薪酬調(diào)查工作。

63、績效薪酬

績效薪酬是對員工超額工作部分或工作績效突出部分所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它是對員工過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，通常隨員工業(yè)績的變化而調(diào)整。其中包括“績效加薪”、“一次性獎金”和“個人特別績效獎”三種比較常用的形式。績效薪酬從廣義上理解是個人、團隊或公司的業(yè)績與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個人、團隊和企業(yè)業(yè)績的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個人的行為和業(yè)績與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績進行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達到薪酬對員工業(yè)績調(diào)控的目的。

64、年薪制

年薪又稱年工資收入，是指以企業(yè)會計年度為時間單位計發(fā)的工資收入，主要用于公司經(jīng)理、企業(yè)高級職員的收入發(fā)放，成為經(jīng)營者年薪制。年薪制是一種國際上較為通用的支付企業(yè)經(jīng)營者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經(jīng)營者的工資收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入（基薪）和效益收入（風(fēng)險收入）兩部分。

65、寬帶薪酬

所謂“寬帶薪酬設(shè)計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。

66、自助式薪酬

所謂自助式薪酬就是員工可以根據(jù)自己的需求、興趣、愛好及家庭情況來制定個人的薪酬模式。自助式薪酬是一個交互式薪酬管理模式，由企業(yè)和員工共同決定員工個人的薪酬模式，企業(yè)根據(jù)員工的需求制定一攬子薪酬支付方式，由員工自由選擇自己的薪酬組合模式。就像超市購物一樣，超市為顧客提供多樣的貨品，由顧客選擇決定自己所需的貨品，超市也要依據(jù)顧客的需求來調(diào)整所提供的貨品種類以便更好的滿足顧客的需求。

67、員工持股計劃

員工持股計劃屬于一種特殊的報酬計劃,是指為了吸引、保留和激勵公司員工,通過讓員工持有股票,使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機制和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機制。

68、經(jīng)濟增加值激勵計劃

經(jīng)濟增加值（Economic Value Added,簡稱EVA）理論源于經(jīng)濟學(xué)家默頓·米勒（Merton Miller）和弗蘭科·莫迪利亞尼（Franco Modigliani）在1958年至1961年關(guān)于公司價值的經(jīng)濟模型的一系列論文。

69、股票期權(quán)

股票期權(quán)一般是指經(jīng)理股票期權(quán)(Employee Stock Owner，ESO)，即企業(yè)在與經(jīng)理人簽訂合同時，授予經(jīng)理人未來以簽訂合同時約定的價格購買一定數(shù)量公司普通股的選擇權(quán)，經(jīng)理人有權(quán)在一定時期后出售這些股票，獲得股票市價和行權(quán)價之間的差價，但在合同期內(nèi)，期權(quán)不可轉(zhuǎn)讓，也不能得到股息。在這種情況下，經(jīng)理人的個人利益就同公司股價表現(xiàn)緊密地聯(lián)系起來。股票期權(quán)制度是上市公司的股東以股票期權(quán)方式來激勵公司經(jīng)理人員實現(xiàn)預(yù)定經(jīng)營目標(biāo)的一套制度。

70、股票增值權(quán)

股票升值權(quán)由股票期權(quán)變化而來的，是股票期權(quán)的一種衍生形式。該權(quán)利的持有者可以獲得被授予股票時的市價與使用權(quán)力時股價之間的價差在兌現(xiàn)時，通常以現(xiàn)金的形式支付。
其內(nèi)在機理是，在股票期權(quán)制度中，既然存在著股東授予價(即行權(quán)價)與經(jīng)理人員出售價之間的差額，那么，公司先從股市回購股票，將這些股票授予經(jīng)理人員，然后，經(jīng)理人員在獲得這些股票后，再將它們以高于授予價的市價賣出，既程序復(fù)雜又需支付各種交易費(包括交易稅等)，不如直接計算經(jīng)理人員買賣股票期權(quán)的差價收益，并將此差價收益作為激勵工具。