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曾連續(xù)多年排名世界500強(qiáng)首位的零售連鎖巨無霸——沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.），一家看似經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)的企業(yè)，卻以高效現(xiàn)代化的資源組織方式、高質(zhì)量的購物保證和高品質(zhì)的服務(wù)理念，贏得了客戶的心。

　　所謂“腹有詩書氣自華”，沃爾瑪華麗的外表下面蘊(yùn)藏著多少管理的道理呢？沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人——美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆˙沃爾頓先生確有高人之處，他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)里閃爍出獨(dú)有的智慧。從質(zhì)量管理的角度，我們能從他的經(jīng)營(yíng)智慧里悟到什么呢？

　　經(jīng)營(yíng)智慧1：全心投入，永保熱忱

　　沃爾頓為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，永遠(yuǎn)會(huì)全力投入一切必要的工作。他常在清晨4點(diǎn)上班，好在其他高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)成員抵達(dá)公司開始工作之前，先行檢視前一天的銷售報(bào)告，然后深入思考。要實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，必須愿意付出比常人更多的努力。

　　如果說企業(yè)文化是引領(lǐng)企業(yè)成功的圣經(jīng)故事，那么創(chuàng)始人無疑就是這本圣經(jīng)里的主人公——上帝，他的夢(mèng)想和全身心投入，會(huì)在很大程度上塑造這個(gè)企業(yè)的靈魂，是企業(yè)前行力量的源泉，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展有著持續(xù)的指引作用。當(dāng)一個(gè)人心中有夢(mèng)，而這個(gè)夢(mèng)又對(duì)社會(huì)對(duì)目標(biāo)客戶有價(jià)值有意義，并且為了夢(mèng)想而披荊斬棘的時(shí)候，那所有的資源都會(huì)向他靠攏，幫助他成功；這也就是我們國(guó)內(nèi)管理屆經(jīng)常所說的企業(yè)家精神。沒有企業(yè)家精神，就不可能有偉大的企業(yè)。

　　夢(mèng)想和投入為什么重要？我們稍微深究一下，不難發(fā)現(xiàn)。一個(gè)對(duì)社會(huì)對(duì)目標(biāo)客戶有價(jià)值和意義的夢(mèng)想一定是為社會(huì)和客戶創(chuàng)造了價(jià)值，給他人帶來了正能量。這恰恰是目標(biāo)客戶能夠買單，一個(gè)企業(yè)能夠賺錢存在并逐步成長(zhǎng)甚至偉大的關(guān)鍵所在。

　　中國(guó)國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)家在在企業(yè)初創(chuàng)階段還能全心投入、努力奮斗，一旦企業(yè)有所小成，就開始奢靡懈怠，逐步遠(yuǎn)離夢(mèng)想了。所謂上梁不正下梁歪，真投入假投入，下面人能最能感覺到。逐層傳遞，能量遞減，就不能怪操作層的普通員工干活不賣力了，而客戶接觸最多的就是這些普通員工。如果客戶在每次和企業(yè)各個(gè)界面接觸的過程中感受不到企業(yè)的投入和真誠(chéng)，獲得不了想要的等值或超值的體驗(yàn)，那么他們就會(huì)選擇用腳投票。

　　同樣的原因，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多在國(guó)外經(jīng)營(yíng)口碑不錯(cuò)的跨國(guó)集團(tuán)來到中國(guó)，發(fā)現(xiàn)他們也開始同樣有“中國(guó)特色”了，開始忘記了自己的夢(mèng)想，忘記了對(duì)客戶的忠誠(chéng)與投入。如果那樣，客戶發(fā)現(xiàn)真相后，同樣也會(huì)選擇遠(yuǎn)離他們，而不會(huì)因?yàn)樗麄兊拿掷镉心切┤A而不實(shí)的叫做“品牌”的東西。今年“3.15”晚會(huì)曝光家樂福和肯德基這兩個(gè)跨國(guó)大鱷，就是中國(guó)的客戶在向他們敲響警鐘：不要忘記了你們的夢(mèng)想，對(duì)客戶必須全心投入，永保熱忱。

　　開始喪失夢(mèng)想和熱忱，沉迷計(jì)較于一時(shí)的經(jīng)營(yíng)得失，從而忽略了給客戶提供應(yīng)有價(jià)值的承諾，這正是所有質(zhì)量管理最終失控的真正源頭所在。

　　經(jīng)營(yíng)智慧2：跟伙伴分享成功

　　沃爾頓一向相信，獨(dú)木難撐大廈，團(tuán)隊(duì)才能勝出。因此，他從創(chuàng)業(yè)一開始，就設(shè)置了分紅制度。分紅制度讓他的員工轉(zhuǎn)變?yōu)楸憩F(xiàn)杰出的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員都是忠誠(chéng)、積極的事業(yè)伙伴。要獲得超越預(yù)期的表現(xiàn)，就要讓所有成員都能分享勝利的豐碩成果。

　　在沃爾頓開始施行分紅制度的1970年，分紅的概念其實(shí)還十分新穎。不過到了后期，沃爾頓認(rèn)為這項(xiàng)措施是公司各項(xiàng)措施中最高明的一項(xiàng)。

　　采取分紅制度的理由：

　　對(duì)公司只有好處，沒有壞處—如果沒有達(dá)到公司目標(biāo)，就不必發(fā)放任何紅利。

　　讓員工養(yǎng)成創(chuàng)業(yè)家心態(tài)—員工在收到第一份分紅通知書之后，心態(tài)會(huì)突然轉(zhuǎn)變，具備創(chuàng)業(yè)家的視野，這使得員工更樂于進(jìn)行各項(xiàng)必要工作，促進(jìn)公司成功。

　　創(chuàng)業(yè)家的聰明做法：

　　充分分享利潤(rùn)—如果你是企業(yè)主，建立正式的分紅制度，可以大大激勵(lì)員工。

　　中國(guó)有句老話：“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”。要想吸引一流的人才并讓其傾其所能地為企業(yè)奮斗，就得給予相應(yīng)的成長(zhǎng)空間和回報(bào)，這是顯而易見的道理。

　　有些企業(yè)不明白這個(gè)道理，從外欺騙客戶攫取短時(shí)利益，從內(nèi)盤剝員工盡可能壓榨絕對(duì)剩余價(jià)值；看似聰明，實(shí)難長(zhǎng)久。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)一直抱怨職業(yè)經(jīng)理人為什么不職業(yè)，為什么不反思一下老板自己為什么不交心放權(quán)讓利？總是抱怨員工不敬業(yè)，卻不見多少中國(guó)員工在日夜加班加點(diǎn)而薪難溫飽權(quán)益難保障？企業(yè)這個(gè)小環(huán)境如果相對(duì)科學(xué)合理寬松，員工沒理由硬要對(duì)著干。如果把員工當(dāng)成事業(yè)伙伴，將責(zé)權(quán)利理順，讓大家的方向盡可能一致，可能管理要簡(jiǎn)單一些，企業(yè)發(fā)展加速度要快一些，蛋糕會(huì)更大一些，何樂而不為呢？

　　要求員工發(fā)揚(yáng)主人翁精神，就先得真正讓他們成為主人，最起碼讓他們分享到部分主人的權(quán)益或讓他們感覺有成為主人的可能。當(dāng)員工特別是關(guān)鍵員工真正感覺是在為自己的事業(yè)打拼時(shí)，動(dòng)力會(huì)十足，工作會(huì)盡心盡力，各項(xiàng)基礎(chǔ)管理才可能真正落到實(shí)處，才可能從內(nèi)心里真正為企業(yè)好，為客戶提供好服務(wù)。

　　從質(zhì)量管理的角度來說，合理的交心放權(quán)讓利，讓員工特別是關(guān)鍵員工和企業(yè)目標(biāo)一致，是最好的激勵(lì)措施，也是最有效的企業(yè)文化浸染手段。都是當(dāng)自己的家，沒理由不好好干。如果員工知道壞的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量會(huì)讓企業(yè)受損，也就是自己受損，沒有理由不好好做好質(zhì)量。一句“打土豪，分田地”就讓所有泥腿子跟著鬧革命。沒有田地分，誰豁出命去打土豪？

　　經(jīng)營(yíng)智慧3：要實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，就要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)

　　讓員工樂于為你效勞，協(xié)助員工達(dá)成他們過去認(rèn)為做不到的表現(xiàn)。給員工機(jī)會(huì)，讓他們可以做到杰出表現(xiàn)，還要放手讓員工采取最合適的做法。相信員工，并且讓他們發(fā)揮自己真正的潛力。

　　重視人性：

　　沃爾頓能夠在生意往來之中，融入人性的一面。他會(huì)真心去了解旗下員工并且尊重員工。于是員工會(huì)覺得領(lǐng)導(dǎo)人真心關(guān)注自己的需求。

　　沃爾頓曾經(jīng)說過：“沃爾瑪業(yè)務(wù)75%是屬于人力方面的，是那些非凡的員工肩負(fù)著關(guān)心顧客的使命。把員工視為最大的財(cái)富不僅是正確的，而且是自然的。”因此，在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實(shí)施其“利潤(rùn)分紅計(jì)劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎(jiǎng)學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險(xiǎn)等。可以說沃爾瑪尊重公司的每一個(gè)人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。世界各地的沃爾瑪人，雖然背景、膚色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在總部辦公樓前的停車場(chǎng)上，也沒有一個(gè)固定的車位，這就是地位平等；《財(cái)富》雜志評(píng)價(jià)它“通過培訓(xùn)方面花大錢和提升內(nèi)部員工而贏得雇員的忠誠(chéng)和熱情，管理人員中有60%的人是從小時(shí)工做起的”。

　　鼓勵(lì)員工的技巧：

　　永遠(yuǎn)善待員工—如果角色對(duì)調(diào)，他希望對(duì)方怎么對(duì)待自己，就會(huì)怎么對(duì)待員工。

　　創(chuàng)業(yè)家的聰明做法：

　　經(jīng)常微笑—營(yíng)造親切、心胸開闊與值得信任的氛圍。當(dāng)你學(xué)會(huì)經(jīng)常微笑時(shí)，你周圍的人也會(huì)感到輕松自在。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)界很多年前就開始提人性化管理了，但受限于經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段及企業(yè)家意識(shí)，真正“人性化”的企業(yè)還不多。對(duì)人力資源能量的忽視，讓這種企業(yè)內(nèi)部最活躍且唯一具有創(chuàng)造力的因素沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。有人會(huì)借口自己的企業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，沒有必要像高科技行業(yè)那樣那么依賴人才，可沃爾瑪一直就是處在最傳統(tǒng)的行業(yè)里，為什么就能實(shí)施人性化管理呢？我們都知道社會(huì)的進(jìn)步反映在人類所能利用工具的進(jìn)步，但無論用什么工具，都得靠人去使用，說到底，人才是撬動(dòng)杠桿的那個(gè)最活躍的因子。人類的進(jìn)步已經(jīng)使我們開始進(jìn)入到生產(chǎn)力發(fā)展的核心課題了——如何開發(fā)人自身的潛力，這比任何外在的工具威力更巨大得多。就企業(yè)管理來說，最有意義的人性化，就是充分培養(yǎng)、開發(fā)員工的內(nèi)在潛力，使之成為企業(yè)不斷前進(jìn)的推動(dòng)力。

　　如果從質(zhì)量管理的角度來看，善待和激勵(lì)員工，進(jìn)行人性化管理，發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，對(duì)于企業(yè)在基礎(chǔ)管理的創(chuàng)新性執(zhí)行上好處莫大。員工的主觀能動(dòng)性不僅容易管理，減少監(jiān)督成本；而且會(huì)積極發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自下而上地進(jìn)行各種創(chuàng)新和建言，更好地執(zhí)行好本職工作。沃爾瑪以人為本的企業(yè)文化理念極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工為削減成本出謀劃策，設(shè)計(jì)別出心裁的貨品陳列，還發(fā)明了靈活多樣的促銷方式。一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)沃爾瑪原來的送貨上門服務(wù)可以由在相同路線的沃爾瑪貨車代替，這一建議為公司每年節(jié)省了100多萬美元。

　　企業(yè)就是在這種自上而下和自下而上的不斷改良優(yōu)化的累積中進(jìn)行變革前行的。