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優(yōu)衣庫不但在日本國內(nèi)獨領(lǐng)風騷，而且已經(jīng)發(fā)展成為一個全球化的企業(yè)。截至2013年底，優(yōu)衣庫已開店1299家，年銷售額1.14萬億日元。柳井正計劃在2020年實現(xiàn)5萬億日元的年銷售額，這要求優(yōu)衣庫在未來7年內(nèi)培養(yǎng)出至少4000名店長，每位現(xiàn)任店長培養(yǎng)出3-4位與自己水平相當?shù)男氯恕?

　　“超級明星店長制”，使這個看似“冒進”的目標，有了清晰的行動方案和時間表。

　　柳井正的“店長論”

　　連鎖只是零售業(yè)的的一個形式，每個店鋪都是分散經(jīng)營，適合于某些部門得機制未必適合于整體。隨著企業(yè)的擴張，管理問題會變的越來越突出。可是，連鎖店追求的就是標準化，所以門店經(jīng)理的權(quán)力往往比較有限，怎樣更好地發(fā)揮門店經(jīng)理的作用就成為一個必須考慮的問題。

　　柳井正沒有把優(yōu)衣庫的“店長”簡單地定位于“門店經(jīng)理”，他認為，店長應(yīng)該是知識型的勞動者，夠獨立思考并采取行動，眼界開闊，看上去是在全世界工作，或者喜歡挑戰(zhàn)自己的極限。追求安定的人是不能勝任店長職位的。零售業(yè)附加值得以實現(xiàn)的場所就在店鋪，而店鋪的負責人就是店長，所以店長必須意識到自己是一個知識型的勞動者。

　　其實，在零售業(yè)相對傳統(tǒng)的時代，店長本來就是商人，就是依靠自己的獨立判斷采取行動的商人。可是隨著連鎖業(yè)的發(fā)展，很多企業(yè)卻要求店長像公司職員一樣完全按照本部的指示行動。這不能不說是連鎖業(yè)管理上值得思考的問題。

　　以店鋪為核心的運營模式

　　1999年，優(yōu)衣庫開始實行“超級明星店長制”：總部不再單方面發(fā)號施令，而是與店鋪形成對等關(guān)系；在經(jīng)營上，店鋪是主角，總部是處于支持地位的配角。在組織架構(gòu)上，將日本劃分為14個大區(qū)，每個大區(qū)設(shè)一個區(qū)域經(jīng)理，大區(qū)之下的每個地區(qū)設(shè)區(qū)域主管，負責這個地區(qū)的幾個門店，形成對門店的全力支持。在優(yōu)衣庫已形成共識：店長是最高職位，最有話語權(quán)，因為只有門店是賺錢的，其他部門，就算是總部，也只是花錢。

　　首批“超級明星店長”由柳井正親自面試，共選拔出16位，他們被賦予以下權(quán)力：可以根據(jù)門店的地理位置、客源層次，自行調(diào)整和決定訂貨量；可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。

　　“超級明星店長”的獎金與業(yè)績完全掛鉤，標準從零到1000萬日元（一般店長的年收入只有300~600萬日元）。柳井正要求他們：只要遵守最低限度的公司經(jīng)營原則，其他均由自己裁決，像一個“獨立而自尊的生意人”。

　　一路從店長當上優(yōu)衣庫臺灣CEO的高坂武史，這樣解讀“超級明星店長”的職責：當我升上店長，就感覺“這家店是我的”，無論發(fā)生任何事，我就是最后一道關(guān)卡。

　　成為“超級明星店長”

　　優(yōu)衣庫的店長有三個級別：一般店長、明星店長、超級明星店長。新入職員工最快可以半年取得一般店長資格。

　　員工入職后要接受大量培訓，包括新手強化訓練、在崗培訓、集中培訓；集中培訓會在半年內(nèi)舉行三次，每次一周，第一次學習優(yōu)衣庫理念和價值觀，第二次學習培養(yǎng)新人和營銷，第三次學習銷售額及利潤的創(chuàng)造、庫存管理、賣場安排等。培訓后進行考試，通過考試就獲得了店長資格。在2009年入職的167名新員工中，有19人半年后成為店長。

　　店長的升級主要取決于三項考核結(jié)果：銷售額、利潤貢獻、人員培養(yǎng)。值得一提的是優(yōu)衣庫對“人員培養(yǎng)”指標的考評方式：區(qū)域主管會定期對新員工進行“代行店長職權(quán)”測試，通過測試的人數(shù)是一項重要指標。區(qū)域主管是店長的考核者，但同時也要接受明星店長培養(yǎng)人數(shù)的考核。

　　要成為“超級明星店長”，還有一項重要的考評指標：“帶動其它門店”的能力。如果只是管理好自己的門店，利潤貢獻是有限的，“超級明星店長”必須能夠帶動其它門店，讓效能成倍增長。正因如此，很多“超級明星店長”是優(yōu)衣庫的開路先鋒，承擔著在新市場開店并培養(yǎng)店長的職責。這樣的店長已經(jīng)是合格的經(jīng)營者，對于這樣“獨立而自尊的生意人”，1000萬日元的年薪并不算多。

　　總部如何支持門店？

　　柳井正認為，總部是培養(yǎng)經(jīng)營者和專家的地方。從經(jīng)營者的角度，總部需要準確迅速地為門店提供適銷貨品；從專家的角度，總部應(yīng)該提供資訊與指導，幫助店長提升經(jīng)營能力。

　　優(yōu)衣庫所處的“快時尚”行業(yè)，其核心競爭力是對潮流的快速響應(yīng)。當?shù)觊L觀察到本地顧客對某款服裝的需求旺盛，總部必須盡快提供相應(yīng)貨品，同時，為了降低庫存風險，總部需要準確預(yù)測、實時監(jiān)控各類貨品的產(chǎn)銷情況。優(yōu)衣庫對IT系統(tǒng)投入巨資，用于分析和監(jiān)控生產(chǎn)、銷售和需求之間的信息；同時，優(yōu)衣庫將生產(chǎn)分包給市場就近的供應(yīng)商，以提高對市場的反應(yīng)速度。

　　盡管“超級明星店長”有自主訂貨的權(quán)力，事實上，大部分店長在訂貨時仍會與上級充分溝通，這種溝通不是請示，而是尋求專業(yè)支持。這體現(xiàn)了總部的“專家”職能：優(yōu)衣庫的總部是一個智囊團隊，他們每月要接聽3000個顧客打來的電話，邀請300位顧客到總部洽談，深入分析顧客的消費行為，為店長提供詳實的經(jīng)營參考。

　　優(yōu)衣庫的“新十誡”

　　優(yōu)衣庫以前也曾有過一個店長十誡，隨著公司全球化進程的發(fā)展，公司的形態(tài)和規(guī)模也發(fā)生了變化，以前的店長十戒已經(jīng)不再適用，公司制定了新的店長十誡。

　　在新十誡的第一條強調(diào)的最重要的一點，不是盈利，而是“一切為了顧客”。為顧客服務(wù)是店長最重要的工作。90%以上的顧客到店里來都是要買東西的，店長的任務(wù)是使顧客滿意而歸。

　　一個優(yōu)秀的店長的條件是，能夠得到顧客、上級、當然還有部下的信賴，做到這些還不夠，最好還是一個性格開朗的人。當然，在迅銷集團，性格內(nèi)向做到店長的也大有人在。

　　但是內(nèi)向的人必須要改變自己，在考慮問題時，要把顧客和部下的需求擺在自己之前。必須以服務(wù)的精神，以顧客滿意為標準，能夠使部下在一個愉快的氣氛中工作。

　　店長的責任是什么

　　一個是作為為顧客提供服務(wù)的事業(yè)的結(jié)果，是要創(chuàng)造利潤。畢竟，滿足的顧客的愿望之后卻掙不到錢時不行的。如果掙不到錢將會使公司所有的人面臨不幸。柳井正經(jīng)常說，店長也是經(jīng)營者，如果沒有經(jīng)營者的意識就不能做店長。還有一點，為了事業(yè)的成長，應(yīng)該承擔起培養(yǎng)新人的責任。

　　隨著業(yè)績的變化，有的店長升高了級別，然而并非一勞永逸，同樣也有的店長被降格了。一般來講，降格的原因有兩個。一種原因是出現(xiàn)了無償加班的情況。乍一看，無償加班似乎是在為公司做貢獻，其實不然。允許無償加班出現(xiàn)的公司不會是長久的公司，因為這樣有損于公司的信用。更重要的，無償加班也會造成效率低下，士氣低落。還有一種原因是替公司補充零錢。例如，有時候收款差10日元（相當于0.6元人民幣）零錢，店長從自己的口袋里拿出來補上。這絕對不可以。因為商人的原則就是公私分明，在對待金錢的態(tài)度上必須斤斤計較。

　　與總經(jīng)理擁有同樣權(quán)限

　　用銷售額、利潤貢獻、后備人員培養(yǎng)等作為評價標準，優(yōu)衣庫的店長有三個級別，一般店長，一星店長（S）和雙星店長（SS）。

　　1998年2月雙星店長（SS）制度開始實施，兩年以后一星店長（S）制度開始實施。

　　一星店長（S）是督導（SV）或同等資格以上的從業(yè)人員，現(xiàn)在為30人左右，SS店長很多有SV或BL的經(jīng)歷，現(xiàn)為十多人。因為職位會經(jīng)常變化，或者連鎖加盟店（FC）的店主獨立的情況，所以這個數(shù)字是變化著的。不過要取得雙星店長（SS）的資格，前提是具備一星店長（S）的資格或?qū)嵙ΑM足這個前提之后，公司的人事部門每年進行兩次業(yè)績考察，然后通過社長面試后才可通過。

　　雙星店長（SS）可以負責所有種類商品的訂購和店鋪運營。不過，雖然取得了這個權(quán)限，事實上對以上事項，雙星店長（SS）們都和本部及上級充分溝通之后才開始實施。他們要根據(jù)自己店鋪的各項數(shù)據(jù)、環(huán)境、計劃，在自己店鋪的運營、進貨、管理等工作上有著本部所認可的能力，才可以做雙星店長（SS）。

　　歸根到底，連鎖加盟店的店主是經(jīng)營者的一員，所以，公司也讓雙星店長（SS）擁有同樣的權(quán)限。柳井正設(shè)想未來的理想狀態(tài)是雙星店長（SS）能夠在日本以外的國家或地區(qū)作為經(jīng)營者來開展商業(yè)活動。

　　也就是說，他們擁有著和總經(jīng)理同樣的資格。大多數(shù)連鎖企業(yè)的店長實際上還是處于“被使用”的狀態(tài)，而優(yōu)衣庫則要求店長必須在離開督導（SV）和主事（BL）的配合或不必在本部的指派下也能開展工作。商業(yè)活動本來就不是上下級的關(guān)系，店長必須努力，既然和總經(jīng)理擁有了同樣的資格，那么就必須在知識、判斷水平、價值觀等方面達到同等水準才行。

　　一個新店員的成長軌跡

　　優(yōu)衣庫大學是設(shè)在迅銷公司人事總務(wù)部的員工培訓機構(gòu)，除了向各連鎖店發(fā)送培訓資料外，店長的教育是它的重要任務(wù)之一。在優(yōu)衣庫，一名員工從入職的時候開始算，需要多長時間才可能成為一個店長呢？答案是：半年！2009年，優(yōu)衣庫的營業(yè)部長承諾，只要是在半年內(nèi)取得店長資格的人一定立刻任命為店長。

　　實際上，在2009年入職的167名新職員中，半年時間成為店長的有19人。

　　一般而言，一個人若成為店長，除了他本人要取得店長的資格以外，還必須有店長的空缺才可以。在這種情況下，每個組織所采取的方針都各有不同，比較常見的是需要排隊等待。但是優(yōu)衣庫的看法是，如果一個人能夠在最短的時間里獲得了店長資格，那么他以后還會有更大的發(fā)展空間。這就是優(yōu)衣庫的人才優(yōu)先戰(zhàn)略——實力主義和早期教育并重。

　　優(yōu)衣庫的店鋪，即便是小型店，每年的銷售額也能達到數(shù)億日元，店長除了店鋪事物，還負責幾十名員工的管理和教育，這樣的重任往往落在20多歲的年輕人身上。

　　乍一看，這種方法就如同將一個孩子扔進海里讓他學游泳一樣，是非常冒險的舉動。為了培養(yǎng)新店長，優(yōu)衣庫還有其他一些程序。

　　新職員在進入公司以后立刻分派到各個連鎖店，首先作為銷售員開始實際工作。同時開始的，還有新手強化訓練（URC）、現(xiàn)場教育（OJT）和集中教育（OFFJT），事實上這幾項往往同時進行。

　　對于集中教育OFFJT這個項目，需要半年中舉行三次。每次一周時間。第一次培訓需要新職員改換意識，接受優(yōu)衣庫的理念和價值觀。這是優(yōu)衣庫每個銷售員都必須理解的內(nèi)容。第二次培訓學習培養(yǎng)新人和營銷，第三次培訓學習銷售額及利潤的創(chuàng)造、庫存的處理、賣場的安排等。現(xiàn)場教育也是類似內(nèi)容，但是更注重實際操作。職員每個月的學習成果都要由上級做出評價，有不合格的地方還需要重新制訂教育計劃。

　　達到一定標準了，就進行考試，通過了考試就獲得了店長的資格。有的人比較快，半年就取得了店長資格，也有的人這個過程要用好幾年時間。

　　補充

　　1、感恩之心的培養(yǎng)亦是滴水成河。在優(yōu)衣庫，員工每次培訓中的最后都會被獲贈一樣禮物：一張刻錄了培訓中歡笑與淚水的DVD，且最后一天會集體觀看。每次培訓結(jié)束，每個人都會收到其他人贈予的一張“感謝卡”（ThankYou Card）—“你好，這幾天的研修對我的幫助很大。”共同經(jīng)歷一番嚴苛的訓練，互幫互助從而累積友情，“每一個人幾乎都會哭。”朱偉說：“服務(wù)行業(yè)非常非常辛苦，要讓員工知道，哪怕一點點事情，都要最大化地去感謝別人。”

　　2、為了不讓簡單枯燥的工作磨滅熱情，優(yōu)衣庫提供了一個透明詳實的晉升制度。通過統(tǒng)一的教育工具，工作中培訓（on job trainning）地實行計劃。同一級別的晉升、考試都有統(tǒng)一面試，面試標準也嚴謹、細致。“在優(yōu)衣庫，黑就是黑，白就是白，錯就是錯，對就是對。”

　　3、為了訓練員工學會微笑，優(yōu)衣庫設(shè)定了一項“咬筷子”的練習：讓一名員工咬住筷子，用紙遮住眼睛，讓其他員工體會，如果沒有眼睛的微笑，單是嘴做出微笑的形狀，仍然無效。而要訓練員工養(yǎng)成疊衣服的習慣，員工的衣柜會被定期檢查，“如果連自己的更衣箱都沒有辦法整理得很好，很難想象在賣場當中能夠很好地服務(wù)顧客。”