用質量解讀沃爾瑪10大經營智慧
經營智慧9：控制開支省出一片天
沃爾頓成長在經濟大蕭條的年代，所以他當然很喜歡想辦法削減開支。因此，沃爾瑪的成本結構一向都低于競爭對手。
沃爾頓注重節儉是十分出名的，他絕不容許任何浪費資金的行為，也鼓勵所有員工只要想到可以讓沃爾瑪省錢的方法。
所有的大型連鎖超市都采取低價經營策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進貨渠道、分銷方式以及營銷費用、行政開支等各方面節省資金。嚴謹的采購態度，完善的發貨系統和先進的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價格最便宜的關鍵因素。沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價值，因為我們服務的宗旨之一就是幫每一名進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。”為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說：“你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取到最好的價錢。”
沃爾瑪也采用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如：山姆會員店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不是標在每件商品上，而是統一標于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減低單獨包裝的成本。
企業的戰略說到底就是找到一個合理的定位和一種有效的資源組織方式或經營模式，讓企業給客戶提供的價值更大，性價比更高，換句話說，也就是用更低的成本提供更好的產品和服務。當企業能夠找到一種有效的提供超值服務的經營模式，那就是一種成功的戰略。沃爾瑪通過自己強大的中間商優勢來整合整個產業鏈，降低整個產業鏈的成本，真正做到了一種從量變到質變的戰略變革。
產品的質量管理說到底還應該是一種從客戶出發的價值驅動的管理，這條驅動的鏈條如何更有效就更接近成功。
經營智慧10：永遠要立爭上游挑戰現況
沃爾頓在整個經營事業的生涯中，都在挑戰傳統觀念。他認為，挑戰傳統觀念，可以開拓出自己的道路。他愿意去冒適度的經營風險，始終站在行業甚至整個經濟發展的潮頭，以免自己被滾滾向前的潮流所拋棄。
鼓勵創新從錯誤中學習：
不論是在成立沃爾瑪時還是在努力擴張沃爾瑪的規模時，沃爾頓都不斷在挑戰現況。每當他面對挑戰，他總是有辦法把挑戰化為機會，讓公司能夠朝更好的方向發展。他也遭遇多次小規模的挫敗，但是他愿意承擔適度的風險，使他能夠盡可能從失敗中學到教訓。
沃爾瑪在不斷的信息化過程中讓自己站在了行業甚至整個經濟的潮頭。
沃爾瑪雖處于一般意義上的傳統行業，但早已不再是傳統企業，從信息角度上說，是一家高度信息化的企業。沃爾瑪的電腦系統是僅次于美國軍方系統，比微軟總部的服務器還多。總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店連接。通過商店付款臺激光掃描器售出的每一件貨物，都會自動記入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦就會發出信號，自動訂貨并提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單后24小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢，及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度，加速資金運轉速度。這樣的信息溝通效率，正是沃爾瑪運營效率的重要保證。
沃爾瑪在中國市場的開拓以及在電子商務領域的積極拓展，就體現了直面挑戰，不懈向前的企業內在氣質。
2010年11月19日，沃爾瑪深圳山姆會員網上商店悄悄上線，雖然仍然在測試階段，但沃爾瑪這個重量級角色的進入，無異為本已如火如荼的中國電子商務市場又添加了助燃劑。截至2011年8月5日，沃爾瑪已經在中國20個省的101個城市開設了189家商場，但是另一個不容忽視的事實卻是，中國零售市場異常復雜，幾乎在每個區域市場，都存在地方性龍頭企業，他們在店面位置、本地供應鏈等領域制造門檻，抵御新的進入者。而且，中國廣闊的二三線甚至四六級市場，也讓沃爾瑪很難依靠地面點做到全面覆蓋，而電子商務在中國市場的作用之一，就是成為沃爾瑪實體店的補充，通過互聯網上的覆蓋，開辟第二戰場，打入這些沃爾瑪地面店無法占領的疆域。
2011年，沃爾瑪投資1號店，繼續涉足這一重要的電子商務市場，并為實現成為全球領先的多渠道零售商的目標而努力。沃爾瑪此次出手收購1號店，不僅可以為沃爾瑪全面進入電子商務領域提供“試驗田”。
創業家的聰明做法：
試著跳出框架思考—如果產業里其他企業都采用相同的做法，看看有沒有更好的方法可以達到相同的結果。
“逆水行舟，不進則退！”要想不落后，最根本的辦法就是領先！要想不與人為敵，最好的辦法就是不斷與自己為敵，成為最強的！這也是企業不斷前進的要義所在！
質量管理也要有這種不斷挑戰自己的精神，對質量問題做到零容忍，當你的企業做到極致時，還擔心競爭者追趕的腳步嗎？
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