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日產(chǎn)、豐田、松下、佳能??每一家企業(yè)都曾被中國同行立為標(biāo)桿；稻盛和夫、大前研一、御手洗毅、大野耐一??每一個名字都曾受到中國企業(yè)家偶像一般的膜拜。

向日本學(xué)習(xí)，已經(jīng)成為中國企業(yè)的一個情結(jié)，但遺憾的是到目前為止，我們似乎只有追趕，從未超越。

“學(xué)習(xí)日本的前提是我們了解日本企業(yè)和日本經(jīng)營管理方式。盲目的學(xué)習(xí)只是邯鄲學(xué)步。”黃亞南這樣對《世界經(jīng)理人》記者說。作為東京大學(xué)大學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)研究科博士，黃亞南曾多年擔(dān)任日本企業(yè)高管，并著有體現(xiàn)日本人價值觀變遷的《誰能拯救日本—個體社會的啟示》，以及譯作《日本經(jīng)濟(jì)論》等，有“日本經(jīng)營管理專家”之稱。

在這位專家眼里，真實的日本的企業(yè)文化和經(jīng)營管理方式到底是什么樣呢？

日本生產(chǎn)方式中國學(xué)不會

在中國制造業(yè)，如果沒有提到“精益生產(chǎn)”，就仿佛沒有在企業(yè)界待過。人們對這一“源自日本”的生產(chǎn)方式頂禮膜拜，學(xué)而時習(xí)之。

但黃亞南說：精益生產(chǎn)并非源自日本，而是美國人在調(diào)查了具有代表性的豐田生產(chǎn)方式之后，按照美國人的思維總結(jié)出的一種生產(chǎn)方式。

“任何一種生產(chǎn)方式，都是根據(jù)現(xiàn)實情況，甚至社會心理而形成的。你如果生吞活剝，非要把人家的東西生搬硬套過來，不但做不好事情，反而把事情弄糟。有些企業(yè)學(xué)精益生產(chǎn)，把能省的都省掉，最后連活都干不了。”

黃亞南認(rèn)為，豐田式生產(chǎn)方式是建立在日本特有的社會文化之上。他舉例道：豐田實行零庫存，但是有一次，一個生產(chǎn)關(guān)鍵部件的工廠失火了，重新生產(chǎn)起碼要幾個月。在中國，卓越的零庫存管理只會成為危機發(fā)生時的詛咒，企業(yè)將停工幾個月甚至更長的時間。但是失火后的第五天，豐田的生產(chǎn)線居然神奇地復(fù)工了。

起作用的是日本傳統(tǒng)的“磨合式生產(chǎn)方式”，這是豐田生產(chǎn)方式中最靈魂的部分，但卻被精益生產(chǎn)的總結(jié)者們有意無意地忽略掉了。

在火災(zāi)發(fā)生的當(dāng)天，余火未盡，這家工廠的工程師便已在清理的現(xiàn)場計算恢復(fù)生產(chǎn)需要的各種配件和人員安排；火災(zāi)第二天，工廠便設(shè)立緊急指揮中心，架起上千條電話線向協(xié)作單位緊急求援。而每家企業(yè)也都表示全力配合，因為他們意識到，商業(yè)生態(tài)環(huán)境中的一個環(huán)節(jié)出問題，整個生產(chǎn)鏈都會受到影響，一損俱損。

從豐田的例子可以看出，磨合式生產(chǎn)方式的精妙之處在于“配合”—在日本企業(yè)中，參與生產(chǎn)的各方都能夠做到信息和技能的共享，從而能夠解決很多棘手問題，生產(chǎn)出更為復(fù)雜的高端產(chǎn)品。而且，這種磨合式生產(chǎn)并不局限在企業(yè)內(nèi)部，甚至還擴(kuò)展到交易伙伴那里。因為只有關(guān)聯(lián)各方都能緊密協(xié)調(diào)，才能最終完成最尖端的產(chǎn)品。

磨合式生產(chǎn)是由東京大學(xué)藤本宏隆教授最先總結(jié)出來。他認(rèn)為，與之相對立的是美國式的“組合式生產(chǎn)”——在生產(chǎn)過程中，參與的各方嚴(yán)格按照規(guī)定程序，獨立各自完成任務(wù)的生產(chǎn)方式。各方所生產(chǎn)出來的零部件簡單組合起來就是最終產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式強調(diào)每個人獨立工作的能力，生產(chǎn)的參與者之間有無默契關(guān)系并不重要。

日本米其林公司生產(chǎn)總監(jiān)Kenji Hara曾表示：精益生產(chǎn)的精神不太容易復(fù)制到中國公司，因為中國的個體原則和日本的集體原則不容易匹配。但黃亞南的看法是：精益生產(chǎn)方式是對豐田生產(chǎn)方式的提煉，是一種理想化的東西。這種理想化的東西在實踐上本來就意義不大，如果生搬硬套，反而會讓中國企業(yè)更加機械，更加僵化。而豐田人自己也說，豐田生產(chǎn)方式本身是跌跌絆絆、僥幸成功的東西。如果不理解而照搬過來，那只能是邯鄲學(xué)步。

績效主義毀了誰？

2007 年初，索尼公司前常務(wù)董事天外伺郎的一篇《績效主義毀了索尼》引起管理界熱議。

天外伺郎在文章中指出：所謂績效主義，是指“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤, 員工為了拿到更多報酬而努力工作”。索尼在上個世紀(jì)90年代初引進(jìn)績效考核，不僅對每個人進(jìn)行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，以此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬。在天外伺郎看來，績效主義最大的弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把部下當(dāng)有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用評估的目光審視部下。最后導(dǎo)致的結(jié)果是，業(yè)務(wù)部門相互拆臺，想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈取好處。

黃亞南在《日本如何失去競爭力警示中國》一文中寫道：“1990 年代以后，由于經(jīng)濟(jì)的長期低迷，日本對原有的制度產(chǎn)生了動搖，而此時美國借助IT 的高速發(fā)展，蒸蒸日上的企業(yè)收益成了日本羨慕和學(xué)習(xí)的榜樣。”

由于日本經(jīng)濟(jì)在泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后長期沒有起色，在美國的不斷敲打下，全面引進(jìn)了美國的企業(yè)制度，績效考核便是其中一項。但黃亞南認(rèn)為：日本企業(yè)的優(yōu)勢在于培育出熟練的多面能手，而他們得以發(fā)揮作用也是要靠穩(wěn)定的工作環(huán)境。引進(jìn)只是強調(diào)眼前業(yè)績的績效制度，除降低了日本員工的勞動意愿之外，并沒有帶來很多積極的作用。

這與天外伺郎的觀點不謀而合，天外伺郎認(rèn)為：績效主義試圖把人的能力量化，以此做出客觀、公正的評價。但是，衡量業(yè)績首先必須把各種工作要素量化，而很多工作是無法簡單量化的。因?qū)嵭锌冃е髁x，索尼內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來，短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及“老化處理”工序都受到輕視。

并且，過去在一些日本企業(yè)，即便部下做得有點出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔(dān)責(zé)任。而看上去很合理的績效制度，卻使大家都極力逃避責(zé)任，這樣一來，就不可能有團(tuán)隊精神。

黃亞南也以索尼和佳能為例，分析團(tuán)隊精神的重要性：“索尼是最激進(jìn)的公司，都可以請美國人做老總，制度也很早采納美國的制度，但是它畢竟領(lǐng)導(dǎo)的是日本人，所以很多東西上下脫節(jié)。而佳能公司最近一直是日本優(yōu)秀企業(yè)的代表，因為它的最高管理者親身參與生產(chǎn)過程，倡導(dǎo)團(tuán)隊精神。”

索尼在上個世紀(jì)90 年代初引進(jìn)細(xì)胞式生產(chǎn)方式，管理高層基本不參與整個過程。而佳能董事長御手洗在引進(jìn)這一生產(chǎn)方式之前，帶領(lǐng)一些公司管理者去索尼考察了很長一段時間，他甚至自己幾個小時、幾個小時地呆在車間里，看整個生產(chǎn)方式如何運作。他先通過種種方式讓員工認(rèn)同這一生產(chǎn)方式，然后又采取種種措施激勵員工參與。這使得佳能在很多方面都超越了先引進(jìn)細(xì)胞式生產(chǎn)的索尼。

而績效考核也與日本傳統(tǒng)的磨合式生產(chǎn)相悖。“ 由于大家相互配合，把事情做好了，但到底是誰起了重要作用，很難把它度量出來。績效考核從90 年代末引進(jìn)，一直沒有取得很好的成績，與此有關(guān)”。因此，黃亞南認(rèn)為：并不是績效考核錯了，也不在于日本當(dāng)時實行績效考核的方式不對，而是由于它與日本的文化背景不相適應(yīng)。

他進(jìn)而指出：分析日本企業(yè)的優(yōu)缺點，必須要結(jié)合它的背景，學(xué)習(xí)日本企業(yè)也一樣。

【文章來源：《世界經(jīng)理人》雜志，作者：陳小拉】