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當前，人效低下是企業盈利之痛！

主要表現在四個方面：

1、機構臃腫，人浮于事；

2、做事，但不做價值、結果；

3、缺乏價值化與產值化的量化管理；

4、不以輸出經營價值和客戶價值為導向。

人力是成本還是資本，由人效工資比決定。如果員工工資不斷上升，而人效滯增，企業盈利就會下降～~

【提升人效是企業盈利之本】
有人做了兩個形象的比喻，在企業中有兩種人：“爛蘋果”與“蛔蟲精”。 

“爛蘋果”：他們是很難管理的人物，像蘋果箱里的爛蘋果，會迅速傳染，甚至把其他蘋果弄爛。

“蛔蟲精”：他們是坐享其成的人物，寄生在企業內部，蠶食其他人的貢獻，不愿意付出，但對好處從不放過，分文必較。

你公司有多少這樣的人？這種現象有多普遍、多嚴重？

在我看來，從企業的管理狀況來分析，人效低有五個特征： 
1、在銷售額沒有大的改變的情況下，工資費用率持續走高或維持在高位；

2、制度執行不力的情況下，沒有人關心及不愿信任新的制度；

3、假設減少20%的人力，公司或部門還可以正常運行；

4、公司投訴較多的都是內部協作之類的問題；

5、薪酬的平均彈性低于30%。

從數據與員工狀態來看，企業人效低具體表現在：

1、 產出比較低：主要衡量指標是人創績效。兩個人的活，三、四個人干。

2、 工作效率低：出工不出力，出力不出氣，不做價值，沒有結果。

3、 人際成本高：本位主義，內斗內耗。

拿人效浪費的典型表現——會議來說。會議是有成本的。而且這個成本并不低：

會議成本＝每小時平均工資的3倍×2×開會人數×會議時間（小時）

（注∶平均工資3倍，因為與會者工資往往高于平均工資，乘以2因為參加會議要中斷經常性工作，損失以2倍計。）
 
有人總結出會議“中國式會議”的15個針弊：
1、沒有會議規劃；

2、沒有時間管理；

3、沒有提前做好主題定位；

4、沒有提前定向；

5、沒有主持人機制；

6、沒有會議管理機制；

7、經常臨時組織；

、無關者參加；

9、沒有會后跟蹤機制；

10、會議氛圍不好；

11、沒有分配角色；

12、會議經常拖時；

13、一言堂；

14、重復開會；

15、務虛。
對照一下你的企業吧，你的企業占了幾條？占得越多，說明人效浪費越嚴重。

如何提高會議人效、成效？
我有幾點建議：
1、確認每次會議的時長，設定時間郞，及時叫停；

2、提前做好會議資料并發給相關人；

3、做好會議規劃，不隨便開會，減少臨時性會議；

4、用紅綠燈管控表進行會議成果檢視；

5、建立輪流主持機制，會議結束前要總結；

6、用積分制做會議參與度與貢獻管理；

7、與會人都要發言，領導發言要管控。

特別說明，會議記錄并不重要，重要的是紅綠燈管控體系，對會議決議進行有效的跟蹤、檢視與考核。（關于紅綠燈、積分制，在后文的章節中重點提及）
 

 人效浪費是誰的責任？
可以是老板，因為文化與習慣是老板鑄就的，沒有預算思維，不重視企業變革，看到員工沒狀態、效益不理想，只會抱怨和指責；

可以是高管，因為正是高管創建了養懶人的制度，一些高管對自己也缺乏職業素質的高要求；可以是員工，因為員工不愿意承擔壓力和付出，追求安逸與安全。

但我認為還是老板的責任最大。因為企業文化、分配機制都是源起老板。只有老板下決心改變，企業才能真正走上高績效的正軌。

很多老板都想快速擴張，把企業做大，有更高的回報。因此在向理想、目標進發的過程中，不斷招人買馬擴充團隊，或者在內部衍生新的組織儲備人才。但必須留意，這個過程很可能會造成人效的浪費：

1、以擴張為名，招賢納士，養兵千日，但遲遲沒有用兵之時；

2、以照顧為名，包括自己的親戚同學老鄉及其他裙帶關系，做事的少圍觀的多；

3、以精細化為名，在管理、服務崗位添置新崗新人，人浮于事，頭重腳輕；

4、以目標為名，廣泛招納業務市場人員，大浪淘沙，費人費力。

企業未來應該如何提高人效、減少浪費？
現在奉行的卓越績效評價系統中，中國稱為人力資源，而美國只有人力資本的說法。這是一個很大的觀念問題：如果視人為資源，人只是創造財富的工具；如果視人為資本，人本身就是財富。

人為什么是資本，因為人與資金一樣都可以直接創造更多的利潤和財富。
因為視為一種資源，所以企業對人并不重視，在一些制造型企業，人的重要性還不如生產設備和技術。

我有一個做印刷的朋友，有一年貸款購買德國先進的印刷設備，造成公司現金流問題，經常拖欠員工工資。除了一些老員工出于感情面子穩定性不錯，工作時間不長的員工流動很大，直接影響到公司的業務發展與盈利能力。

這位印刷企業老板在上完我的課后，深刻認識到人效對企業的重要影響，開始逐步對管理機制進行重大變革：

1、把設備賣給手工部門管理者，然后再購買他們的服務；

2、將業務人員轉為代理商，把老客戶劃給他們，再準備導入合伙人制度；

3、對生產管理者，采用小濕股模型，讓他們參與分享剩余價值。

在做完這些變革后，通過一年的時間，企業從106人減少到34人，從虧損做到盈利。當員工為自己而做時，狀態發生本質轉變，人效大幅提升。

 2012年底，我到杭州一家園藝企業講課。在最后一天課程快結束的時候，我帶著這家企業的管理層做總結。我說道：“如果我是你們的老板，如果明年的業績不能增長30%，我將裁減你們當中的30%”。

我話音剛落，場面一片肅然，所有的管理層（包括老板）的眼睛直直盯著我。

這家企業為了尋求來年的業績高速增長，一直在儲備各部門各層次的員工。但人效卻不太理想。很多管理者拿的基本上還是固定工資。

對一定規模的企業來說，只有在機制上做成小企業，才能真正在規模上做成大企業。要提高人效，我建議所有將公司利潤、產值、成本按“人、產品、地區、項目、組織、周期”進行分切，并堅持將各部門、重要環節按利潤核算中心去設計。

我最后總結到做小企業的方法，這適用于所有想提高人效的企業：

1、每一個人都是目標中心；
2、每一個小團隊都是收益中心；
3、每一個部門都是核算中心；
4、每一個重要環節都是利潤中心。

有一家流通型企業，配送中心原來有35人，采用工時制。理貨員經常加班，工作繁重，工資低，流動大。后來，我建議他們改為產值計件模式。最后，員工減到23人，理貨員收入增長了50%，工作狀態得到顯著改善，流失率也大幅下降。

如何優化人效、減少浪費？
可以從六個方面思考：
1、 減人。合并部門，裁減不必要的、價值不清晰的崗位。

2、 增效。提出更高的要求與目標。

3、 增加新價值。對現有崗位匹配新的工作項目或價值點。

4、 改變管理模式。通過內包（小包、大包）、外包等管理權或所有權的改變，促進人效提示。

5、 考核費用率。將工資費用率列入管理層的考核項目。

6、 調整分配機制。例如獨立核算、由工時改為計件等。

來源：網絡，作者：段卉老師