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編者按：企業如要改進質量，必須具備既能夠預防新問題的出現，又能夠及時解決老問題的質量系統。這就像部隊作戰，既要攻也要防。攻的工作，也就是長期性問題需要由正規軍式的人員來應對；防的工作，也就是臨時性突發問題可以由非正規軍式的人員來完成。

每個企業都要防止新出現的問題影響到企業的運作，例如設備老化，客戶的要求越來越苛刻，新產品不斷面世，員工流失等等。對這些問題采取防范措施是必要的，然而，即使這些防范措施非常成功，企業充其量也只能保持現有的質量水平，而不能進一步改善它。想要有所改進，企業必須具備既能夠預防新問題的出現，又能夠及時解決老問題的質量系統。

這就像部隊作戰一樣，既要攻又要防。在現代戰爭史上，非正規軍（即兼職士兵）可謂最成功的團隊，尤其在滋擾敵人方面，但在攻城拔寨的時候就顯得成事不足了。這時候就必須要由全職的專業正規軍出馬。

同樣，質量系統也必須既能攻又能防—既能解決老問題，又能防患于未然。

那么是應該采取非正規軍的策略呢，還是應該招兵買馬，組織正規部隊，然后專攻敵人的要塞？在軍事史上，如何部署部隊的例子比比皆是，但在質量改進史上，相關的信息卻寥寥無幾。很多質量管理泰斗都曾提出建議，但只有朱蘭（Joseph M. Juran）為這個問題提出的解決方法值得參考。他認為，分析問題者必須有專心研究問題的時間。

企業的管理層必須充分了解他們的敵人，也就是企業所面對的形形色色的問題。長期性的問題一般來說都比較復雜，而且牽涉到各個部門，而零星出現的臨時性問題就簡單多了。

如果臨時性問題得不到解決，長期性問題就會隨之而來，而解決這些問題的成本通常會比解決臨時性問題的成本高出很多。然而，長期性問題卻得不到足夠的重視，因為這些成本往往處于可以為預算所接受的水平。

企業面臨的問題大多數都很簡單，因而往往采取諸如成立質量管理小組這樣的辦法來對付。小組成員同時還擔任其他全職的工作，實際上就是非正規軍。質量管理小組在解決臨時性問題方面一般都很順利，但一旦需要主動出擊防范長期性問題時，他們往往力不從心，尤其當問題很復雜時。

跨部門的問題也非常棘手，因為來自不同部門的人在解決這些問題的時候往往不能很好地合作。那么，是有一支非正規軍就足矣，還是必須要有一支正規軍呢？也許借助以下這個案例分析有利于你得出結論。

非正規軍？正規軍？

一家大型的印刷電路生產企業意識到，如果要生存，就必須提高產品質量。于是，他們采取了各種戰略提高質量。盡管有很多指標都得到了改善，但企業選擇產量作為衡量績效的最佳指標。

管理層采納了克勞斯比（PhilipCrosby）的管理思想，倡導“零缺陷”和“質量免費”的理念，并成功地向所有員工灌輸過分依賴事后質量檢測不可取的觀念。

但是，這家企業解決問題的主要策略是要求每個人都要避免出錯，并告誡他們一旦出錯就要受到嚴懲。這種被動防范的方法也許可以將臨時性問題斬草除根，但其他的問題卻乘虛而入。

同時，企業沒有建立主動解決長期性問題的系統。隨著乘虛而入的臨時性問題堆積得越來越快，原有的長期性問題又得不到及時的處理，產量逐漸下降。

于是，管理層任命了一個委員會（其中包括數名專職成員），把在提高產量的基礎上降低質量成本的任務交給了他們。新的委員會成功地幫助企業實現了提高產量的目標，但由于臨時性問題得不到處理，取得的成果得不到鞏固。此后不久，一個類似的小組也遭遇了同樣的結果。

這些小組雖然在主動解決長期性問題方面發揮了作用，但企業缺乏必要的防守措施來鞏固已取得的成果。

不久后，產品價格下降，邊際利潤不斷減少，降低產品的質量成本成為迫在眉睫的任務。企業再次成立負責提高產量的小組。和他們的前輩一樣，這個小組在提高產量方面取得了勝利。

之前的小組逐步退出這些事務。新的管理層認為通過聚焦于統計過程控制（SPC）來提高質量是一個行之有效的方法。企業在每個部門都配置進行統計過程控制的兼職隊伍。這種辦法令它在長達兩年的時間里都保持了穩定的產量，比避免差錯的方法起到了更好的防范作用。

這些兼職的質量控制小組可以很好地解決一般的臨時性問題，但由于他們很少有時間去處理長期性問題，因此，雖然不斷出現的臨時性問題得到了及時處理，但是長期性問題繼續惡化，最終影響了產量的進一步增長。

停滯不前的產量影響了邊際利潤，公司再次成立由專職人員組成的小組著手解決長期性問題。

這一次，公司成立了比以前更多的小組，每一個小組都由更多的專職成員組成，他們也取得了更好的成績。

為什么后來的措施取得了更大的成功呢？因為有了專職的小組成員，小組有更多的時間去研究數據，并開展實驗。借助方差分析（analysis of variance）、集中度分析（concentration diagrams）、帕累托圖（Pareto charts）、散點座標圖（scatter plots）、停工檢修分析（stream-to-stream analysis）、盒狀圖（box plots）等一系列工具，他們發現并杜絕了一些問題。例如，在隨后的工序中會消除的污點沒有必要花時間去清除，去離子水中缺乏緩沖劑，鍍小孔時必須把氣體排空等等。

小組還為數千個零件度身設計生產流程，從而幫企業避免了很多其他問題。如果僅僅靠員工的零星時間，這些問題也許永遠無法發現和解決。

雖然幾經周折，這家工廠如今還是變成了廢墟，這種結局是不是本來可以避免的呢？

工廠需要非正規軍式的人員去處理隨時發生的臨時性問題，也需要專職人員去主動解決長期性問題。有了一支正規軍，出錯率與成本每年可以分別降低30%和20%。如果不是等到臨急才抱佛腳，而是長期堅持兼顧兩方面的戰略，這個企業本來應該可以降低90%的成本和減少99%的差錯，并繼續存活下來。

三種角色不可少

在上述案例中，成功小組與不成功小組有一些明顯的區別，這些區別主要表現在小組的角色上。

任何一個負責質量改進的小組，都必須具備以下三個角色。第一個是問題發現者，這個角色的任務是監測數據，告知小組最重要的問題是什么，以及小組所采取的措施是否有效。第二個是問題診斷者，這個角色的任務是從問題表象入手尋找癥結所在。對于一般的臨時性問題，一個兼職的員工在做好其本職工作的同時就可以完成這項任務。一旦問題變得復雜，這個角色就必須在不被干擾的情況下才能完成診斷。如果遇到中等或極端復雜的長期性問題，診斷任務就非交給專職員工不可了，因為這需要他在完全不受干擾的情況下專心研究很長時間。第三個是問題解決者。這個角色的職責是在了解問題的成因之后，立刻采取補救措施解決問題。

小組的組長可以是問題的發現者，也可以是問題的解決者，但不應該是主要的問題診斷者。因為作為一個小組的領導者，他需要代表整個小組去和其他人打交道，這些事務會非常頻繁地打斷他的診斷工作。

在印刷電路廠的案例中，我們看到了幾種截然不同的小組結構：狙擊手型、非正規軍型、地毯式轟炸機型、神槍手型、混合型。

狙擊手型的小組稱不上是一支真正意義上的團隊，這種小組只是由一個個單槍匹馬同時去處理同樣問題的人組成的集體。每個隊員負責從發現問題到分析問題再到最后處理問題一系列的事情。不過不幸的是，很少有人能夠同時把這幾件事情都做好。

說得極端一些，有的狙擊手可能一輩子都在分析問題，但到死都解決不了一個問題。有的狙擊手在沒有觀測手協助的情況下，就像沒有著彈點觀察員協助的炮手一樣，無的放矢。他不斷地朝一個方向放炮，卻從來不知道目標是否被摧毀或者被轉移。也許他的流彈還會擊中一個正在解決同樣問題的隊友，造成不可挽回的損失。

在上述工廠的案例中，狙擊手們在同一個時間里對同一個問題各自嘗試自己的解決辦法，誰都覺得別人的辦法不管用。

小組成立之初，其領導者往往喜歡采取狙擊手式的團隊結構，但結果卻最難成功。如果這個領導者遇到三個問題，而他手下恰好有三個人，他可能會簡單地給一人分配一個問題。這些隊員中偶爾會有一個能夠成功，但大多數情況下他們注定是要失敗的。

非正規軍型的小組成員都是兼職的。最常見的非正規軍型小組是質量圈（quality circles）小組。其他的小組，如果其成員在擔當該小組的工作之外還有其他全職工作，也可以稱作非正規軍型小組。他們在解決簡單的、部門內部的或者臨時性問題時往往很得力，但是由于缺乏專門研究的時間，當遇上更加復雜的長期性問題，或者需要與其他部門的員工合作解決問題的時候，他們的作用就沒有那么明顯了。

狙擊手型的團隊結構很容易成為小組領導者踏入的一個陷阱，同樣，非正規軍型的結構也很容易成為資源配置者踏入的一個陷阱。因為在這種結構的小組里，隊員們好像是在做義工。他們在完成這個項目組的工作的同時還有自己的全職工作要做。因此這種類型的小組的工作重點常常不是分析問題，而是消滅部門內部的短期性問題。

如果小組成員本身就身處問題之中—這種情況比較常見，由于缺乏足夠的時間和客觀的判斷，小組幾乎不可能診斷得出那些復雜的問題。因此，它無法改進糟糕的質量，成本繼續居高不下，這樣一來，原本以為可以借助“義工”們的力量來完成的一個項目其實代價極其沉重。

除了以上這些不足，沒有全職身份的非正規軍型小組是處理臨時性問題的惟一一種比較合理的組織。畢竟對企業來說，為了長遠的需要去維持一支由專職人員組成的正規軍，成本太高了。

地毯式轟炸機型小組最適合采取快速果斷的行動。典型的地毯式轟炸機型小組由一個全職的問題發現者（有少許時間可以做分析診斷工作）以及幾個問題處理者組成。

問題發現者監測問題的癥狀，為小組其他成員指明解決問題的方向。案例中的工廠就成立了一個這種結構的小組來處理諸如損壞這類簡單但常見的問題。

處理這種問題很少需要或者根本不需要進行分析，不過要采取的措施就很多。理論上，至少有些措施可以鏟除問題的主要成因，不過小組也必須采取措施去應對那些不太重要或者暫時沒出現的可能導致問題的因素。

措施的效果很明顯，不過成本也可能很高。由于缺乏分析，因此沒人知道是哪些措施真正發揮了作用，真正有效的措施可能還被廢止了。

雖然這種結構的小組能夠較好地對付不太復雜而且緊急的問題，但往往不足以應對更復雜的問題。不幸的是，簡單的問題可能已經有人負責并處理好了，剩下的問題對于這種結構的小組來說都太復雜了。

神槍手型小組是典型的糾錯小組。其領導者會挑選具有分析能力的全職成員加盟，以備對發現的問題進行分析，也會挑選具有良好的問題處理能力的成員（可能是兼職成員）加盟，以便發現問題后及時實施補救。

這種小組的結構也許是最佳的，它能夠以最低的成本解決問題，并且保證效果的持久。在印刷電路廠的案例中，這也是面臨最復雜的問題時最可行的一種小組結構，取得的效果也是最好的。因為借助實驗，小組發現在一個流程中被兩個部門和三個環節隔開的兩個因素之間有著重要的相互作用關系。而非正規軍型結構的小組就不太可能有足夠的時間去完成這么精細的實驗。

這種結構的小組面臨的困難是企業必須能夠承受在分析診斷問題過程中產生的成本。在神槍手鎖定目標之前，管理層可能已經失去耐心了。而當問題緊急而且嚴重，但原因又難以確定時，這種不耐煩很可能是致命的。

如果資源充足，地毯式轟炸機型和神槍手型小組可以結合成為混合型小組，處理復雜而緊急的問題，正如案例中描述的一樣。

資源配置是關鍵

從案例中可以看出，資源配置是質量改進的關鍵。經過合理分配，充足的資源可以在質量改進項目中發揮巨大的作用。資源不足，則可能會連現有的質量水平都無法保證。

如果一家企業缺乏充足的資源去成立一個專職的質量管理小組，它應該怎么辦？

以下四種思路可以提供參考：

1.將生產線上的工人組織成為非正規軍，培訓他們掌握統計過程控制方法。

這樣的員工隊伍對促進質量的提高有一定的幫助，但不可能指望他們解決重大問題。他們可以降低臨時性問題的發生率，并幫助維護其他小組創造的成果。

2.確定額外的人手去解決重大問題。以三人為一組安排任務，并為每個小組確定適當的結構。

3.做一個重大的決定——是否增聘人手。出色與平庸的經理人的區別就在這里了。這些增加的人手不像非正規軍，他們不是義工。企業里可能有人擔任那些無論從短期還是長遠來看都對利潤影響不大的工作，相比之下，提升質量的工作對利潤有著更重要的影響。

如果連一點多余的人手都沒有的話，這樣的企業可能過分精簡了。一個三個人的小組如果可以在六到十二個月的時間里解決一個一百萬元的問題，增聘人手就是物有所值的。

4.如果你的企業正在實施質量改進計劃，資源配置不能過于分散。以我們討論過的那家工廠為例，要成功改進產品質量，有三個專職人員組成的項目組顯然是必不可少的。其他企業成立的小組中可能只包括兩名專職成員，其中一名成員兼任小組的領導，還要負責發現問題并解決問題，另一名則專門分析問題。

雖然我們相信擁有兩名專職成員的小組工作成效也會不錯，但是，管理層在決定是否嘗試只保留一名專職成員時就要謹慎一點了。一個企業如果面臨十個問題，同時有十個人可以派出去解決這些問題，應該先派這十個人去解決三到五個最重大的問題，其他問題暫時擱置一邊，等到那些更重要的問題解決了以后再去處理它們。

【原文摘自Quality Progress雜志，American Society for Quality 2004年登記版權。陳舜英譯。 Thomas T. Land，美國喬治亞州Norcross市光纖光纜供應商OFSBrightwave公司的技術部成員，普渡大學（PurdueUniversity）工業工程專業碩士，里士滿大學（Universityof Richmond）MBA。】