在线视频a_黄色污污视频在线观看_www.久久爱.cn_精品国产污网站污在线观看15_久久夫妻网_国产一区二区视频在线

熟悉“質(zhì)量成本”概念的朋友，都能看出來，豐田的“質(zhì)量成本”計算出問題了。把召回成本加入他的質(zhì)量成本系統(tǒng)，這樣全面地去考慮質(zhì)量和成本的概念，會是什么樣的結(jié)果呢？戴明認(rèn)為“一個公司的品質(zhì)上限由董事會決定”。所以，公司的最高層，一定要更加關(guān)注質(zhì)量，掌握質(zhì)量管理更多理念精髓。它潛移默化中，會影響您看事情的角度與決策的立足點。不要在血的教訓(xùn)后，再亡羊補牢。

豐田事件：成本壓縮高于一切的后果

（原文標(biāo)題《豐田管理神話的終結(jié)？》

豐田汽車召回事件近日不斷擴大，從一開始的8款車型的加速踏板故障，到后來的最新節(jié)能型油電混合車的剎車裝置故障，直到最近的小型卡車的傳動軸故障，令這個國際汽車制造業(yè)的巨人備受公眾指責(zé)，幾十年來辛苦形成的高品質(zhì)形象也倍受打擊。目前雖然豐田的上層已經(jīng)出面道歉，表示愿意與各方合作，盡快解決其產(chǎn)品質(zhì)量問題，以期恢復(fù)消費者的信心，但一些國際商業(yè)研究機構(gòu)并不認(rèn)為這僅僅是一次技術(shù)事故而已。隨著越來越多相關(guān)信息的披露，甚至很多日本的研究人員都開始懷疑，是否以豐田為代表的日本管理方式，已經(jīng)到了需要被大刀闊斧改革的時候。

二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后，日本的工業(yè)界開始全面向美國學(xué)習(xí)，而最令日本的企業(yè)家感興趣的，是福特的生產(chǎn)方式和統(tǒng)計學(xué)方法在質(zhì)量控制中的應(yīng)用。當(dāng)時急于擺脫困境的豐田公司，派出了大野耐一和新鄉(xiāng)重雄全面的學(xué)習(xí)福特的管理系統(tǒng)，并以此為基礎(chǔ)開始構(gòu)建豐田自己的生產(chǎn)體系。豐田管理專家的過人之處在于，并沒有迷信和照搬福特的管理思想，而是很快發(fā)現(xiàn)了其中的優(yōu)點和缺點，并提出了自己的天才構(gòu)想。

JIT（Just-in-Time）就是豐田公司在1950年代時，通過對福特的管理體制改造后的一大發(fā)明，通過這種卓有成效的管理革命，使豐田公司從50年代初期時的步履維艱，得到快速發(fā)展，并最終成為世界主要汽車廠商之一。JIT 的基本含義很簡單，就是要消滅一切生產(chǎn)中可能的物質(zhì)和時間浪費，具體就在于盡可能的減少倉儲、生產(chǎn)和運輸過程中的浪費，從而大大降低總成本。其核心理念，就是“在正確的時間、正確的地點，使用正時送達的材料，生產(chǎn)合格的產(chǎn)品，不差分秒”。這一成本控制的理念后來發(fā)展成為著名的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）”，于70年代在日本全面推廣，并于80年代被美國企業(yè)廣泛接受并使用。

由于豐田在管理思想和措施上的革命性進步，使得豐田主義最終取代了福特主義，成為后福特時代資本主義先進生產(chǎn)方式的代表。豐田對于質(zhì)量高度重視的文化，不但為自己博得了極佳的聲譽，也為日本成為世界制造業(yè)大國立下了汗馬功勞。現(xiàn)在的豐田已經(jīng)是世界最大的汽車制造商，去年銷售收入2千3百多億美元，在海外市場擴張順利，已經(jīng)是北美的第二大汽車制造商。而豐田對于成本控制的理念，也一直是其他汽車制造商學(xué)習(xí)的對象。

長久以來，豐田人對于自己的創(chuàng)新能力和各種管理能力一直無比自信。然而他們卻忽視了一點，任何一種系統(tǒng)，無論曾經(jīng)多么成功，都會有其成熟期和因環(huán)境改變而出現(xiàn)問題，直至衰敗的一刻，豐田的系統(tǒng)也不會例外。當(dāng)豐田產(chǎn)品的質(zhì)量成為世界公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)之時，對質(zhì)量的自信逐漸演變成了一種自負(fù)和自傲，追逐更低的成本和謀求更多的利潤，事實上成為了豐田最高管理層唯一的信條。在2005年，渡邊捷昭被任命為豐田社長，在回答美國時代雜志記者的問題時表示，作為豐田社長最關(guān)心的，是質(zhì)量和成本。然而從現(xiàn)在向后回顧，很可能正是由于渡邊捷昭的成本壓縮高于一切政策，為這次質(zhì)量危機種下了禍根。　　

在新千年的伊始，豐田曾經(jīng)公布了一項震驚了世界汽車制造業(yè)的計劃。按照這項計劃，豐田將降低汽車零件采購成本的30%，以此來增強產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)的競爭能力。而這一計劃背后的推手，就是當(dāng)時的豐田副社長渡邊捷昭。渡邊曾經(jīng)被《財富》雜志評選為世界財經(jīng)界最有影響的25個人之一，在西方的管理界更被稱為成本控制的大師級人物。在日本，他被認(rèn)為是可以在別人看不見的地方，找到削減生產(chǎn)成本機會的頂級專家。

在傳統(tǒng)的日本工業(yè)界，一個生產(chǎn)者和周邊的合作伙伴，都是以日本式信用為基礎(chǔ)結(jié)成的合作關(guān)系，稱為keiretsu模式。一般而言，網(wǎng)絡(luò)中的成員都是日本公司企業(yè)，相互的關(guān)系也并不僅僅限于生意上的合作，成員之間會定期在一起共同研究市場戰(zhàn)略和團體的發(fā)展前景。而按照這一被稱為“構(gòu)筑21世紀(jì)成本競爭力”（CCC21）的計劃，豐田的合作伙伴們將受到空前的壓力。換言之，能夠接受豐田的新訂單報價，就繼續(xù)合作，否則就只能退出，而且零件的采購也將超出原有的日本本土供應(yīng)體系之外，在世界范圍內(nèi)尋求最低成本。根據(jù)《商業(yè)周刊》的報道，這一策略在實施后的5年之內(nèi)，為豐田節(jié)省了100億美元的采購成本。

嘗到了甜頭的豐田管理層決定繼續(xù)在這條路上走下去，并于2005年任命渡邊捷昭為社長，以示對這種極度成本壓縮戰(zhàn)略的認(rèn)同。在渡邊的領(lǐng)導(dǎo)下，一個研發(fā)小組曾經(jīng)分解了一個由日本廠商制造的汽車零件，從分解后的28個組件中，認(rèn)定了6個是可以被削減掉的，從而可以減少這個零件40%的制造成本。

當(dāng)時豐田的管理層驕傲地把這一策略稱為“從干毛巾里擠出水來”。

為了替代昂貴的零部件，豐田開始對本土供應(yīng)商施加更大的壓力，并廣泛尋求海外貨源，傳統(tǒng)的日本式keiretsu模式開始破裂。在CCC21戰(zhàn)略之下，豐田的管理人員確認(rèn)了180個關(guān)鍵零部件，并且確認(rèn)了世界范圍內(nèi)最低報價的生產(chǎn)商。這些生產(chǎn)商的報價被用來作為標(biāo)準(zhǔn)，凡是無法滿足要求的現(xiàn)有供應(yīng)商，將被從豐田的合作伙伴中清除出去。當(dāng)時的世界汽車業(yè)界普遍認(rèn)為豐田又找到了一條有效的發(fā)展途徑，稱慕之聲一片。

由于CCC21戰(zhàn)略的成功實施，豐田的成本得到顯著地壓縮，利潤成長明顯，對其他國家競爭對手的優(yōu)勢也日漸增強，海外市場份額不斷擴大。在渡邊的大力推動下，從2005年開始，豐田又啟動了一項新的成本節(jié)省計劃，稱之為“價值創(chuàng)新”（VI），其核心部分就是對汽車零部件實現(xiàn)模塊化和系統(tǒng)集成化，以便進一步降低零部件成本。最終的目標(biāo)是把降低成本的能力，從CCC21計劃之下的每年10億美元，提高到27億美元。

近年來由于中國和印度等國經(jīng)濟的持續(xù)增長，世界范圍內(nèi)原材料價格不斷上漲，這對于原材料全部進口的日本制造商也產(chǎn)生了巨大的壓力，因而豐田開始大量使用非金屬的替代材料來降低成本。

由于消費者對于汽車油耗的關(guān)切加重，為了減少油耗，程控模塊被大量使用。但事實上，即便是豐田這樣的公司，也不得不承認(rèn)，對于傳統(tǒng)的汽車機械系統(tǒng)和現(xiàn)代的程控系統(tǒng)之間的協(xié)作也存在很多盲點。為了加快產(chǎn)品進入市場的速度，規(guī)范的設(shè)計和生產(chǎn)流程被做了改變。很多的設(shè)計（包括撞擊試驗）都只是在計算機模擬狀態(tài)下可行，就得到投入生產(chǎn)的許可。技術(shù)力量的培養(yǎng)跟不上擴張的步伐，工程師不得不超負(fù)荷工作。

就在豐田高層躊躇滿志的時候，事實上管理和產(chǎn)品質(zhì)量危機已經(jīng)在悄悄的積累之中了。

很多的美國人都記得，在豐田產(chǎn)品剛剛進入美國市場時，豐田的工程技術(shù)人員甚至?xí)巴脩舻募依铮苯犹峁┛旖莸木S修服務(wù)。而這對其他美國本土車商都是不可想象的。良好優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是豐田贏得了用戶信任的秘訣之一。然而在豐田開始了志在奪取更大全球市場份額的戰(zhàn)略之后，客戶服務(wù)開始變得反應(yīng)遲鈍，產(chǎn)品質(zhì)量問題開始被人為地掩蓋起來。引發(fā)此次危機的質(zhì)量問題，事實上幾年前就已經(jīng)為豐田所知了。按照渡邊早先的設(shè)想，2010年將是豐田下一個雄心勃勃的全球戰(zhàn)略出臺的時刻。然而就在2010年的第一個月里，豐田遭遇了有史以來最大的質(zhì)量和信任危機。

按照現(xiàn)有的管理思維方式，單純從企業(yè)競爭的角度來看，這種竭力壓低生產(chǎn)成本，而換取競爭力的戰(zhàn)略，似乎是無可厚非的。通過生產(chǎn)的全球化，來尋求更低的成本，也是符合邏輯的。但就這次豐田遭遇的危機而言，無論是外包制造商的過失，還是豐田本身產(chǎn)品設(shè)計的缺陷，都清楚地暴露出了，豐田憑借起家的成本控制和質(zhì)量管理方法，已經(jīng)無法完全對應(yīng)全球范圍內(nèi)市場的激烈競爭，需要做出重大修正。就如同當(dāng)年的福特系統(tǒng)，面對石油危機、信息技術(shù)的興起、和來自東亞的激烈競爭，緩行牛步無以對應(yīng)。豐田的社長在道歉中承認(rèn)，由于快速的擴張，公司已經(jīng)無力進行嚴(yán)格的質(zhì)量管制和對消費者投訴進行及時的反應(yīng)。

簡而言之，豐田所面臨的問題，并不是簡單的技術(shù)性召回和檢討就可以解決的。

任何一個企業(yè)，處在這樣的地位和狀況下，都難免發(fā)生同樣的事故，這才是問題的關(guān)鍵。

850萬輛汽車的召回，是汽車工業(yè)史上從沒有過的，據(jù)估計損失將會達到數(shù)十億美元，多年來成本管理的辛勞，一瞬間付諸東流。雖然豐田仍然很強大，但也經(jīng)不起這樣的折騰。

要解決數(shù)量和質(zhì)量之間的矛盾，說遠一點，避免重走歷史上福特系統(tǒng)的老路，說近一點，避免類似的事故再次發(fā)生，無疑將需要一場管理思想上全新的革命，而不僅僅是繼續(xù)壓低成本的自古華山一條路。那么這到底將會是一場什么樣的革命？現(xiàn)在沒有必要去猜測。要知道，在市場經(jīng)濟條件下，當(dāng)一種管理系統(tǒng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，具有生存能力的新一代管理系統(tǒng)很快就會破殼而出，然后取前者而代之。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)當(dāng)年就是這樣取代了福特的系統(tǒng)。市場經(jīng)濟的強大生命力，就在于長江后浪推前浪，優(yōu)者勝而劣者汰，循環(huán)往復(fù)，生生不息。

現(xiàn)在回想戴明的“一個公司的品質(zhì)上限由董事會決定”。

真是一針見血！

渡邊捷昭選擇了成本壓縮高于一切做法。

豐田董事會選擇了渡邊捷昭。

所有的影響是至上而下的，不要去怪罪研發(fā)工程師、SQE工程師、SQE/QA經(jīng)理、工廠廠長甚至豐田總的品質(zhì)總監(jiān)/品質(zhì)副總裁之類。

另外豐田明顯在違背下面這條。戴明“十四點管理法則”。

廢除"價低者得"的做法

價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長遠的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。

豐田的危機絕對是系統(tǒng)出了問題

而不是一兩個產(chǎn)品出了問題

以下是最新幾則有關(guān)豐田事件的新聞:

豐田再陷“飛機座椅門”　承認(rèn)偽造安全數(shù)據(jù)

2010-02-16 《新京報》

就在豐田近來持續(xù)的全球召回已引發(fā)法律糾紛之際，豐田旗下一飛機座椅制造商生產(chǎn)的座椅再因安全隱患于9日被曝光，受影響飛機座椅達15萬個，波及32家航空公司，有消息稱有中國的航空公司也受到波及。目前，日本政府已下令該公司承擔(dān)責(zé)任進行維修。

日本運輸省近日宣布，豐田旗下日本飛機座椅制造商小絲工業(yè)公司(KoitoIndustriesLtd)在檢測耐火性和強度試驗中涉嫌篡改和捏造實驗結(jié)果，省略部分飛機座椅產(chǎn)品的質(zhì)量測試程序，并用之前測試結(jié)果數(shù)據(jù)取代應(yīng)測試的結(jié)果。

小絲工業(yè)承認(rèn)，偽造了15萬份飛機座椅的安全數(shù)據(jù)，這將使得來自24個國家的32家航空公司受到影響，包括波音公司（Boeing Co.）和空中客車公司（Airbus S.A.S.）生產(chǎn)的約1000架飛機上，當(dāng)中300多架屬于日本航空公司和全日本航空運輸公司所有。此外還有加拿大航空、荷蘭皇家航空公司、北歐航空公司和新加坡航空公司等，主要受影響的是波音和空客飛機。

據(jù)悉，中國也有航空公司受到波及，但具體公司暫無消息。

據(jù)悉，小絲工業(yè)公司是日本汽車制造商豐田持有的一家子公司，主要從事汽車零部件和電力設(shè)備制造，還有一些房地產(chǎn)方面的建設(shè)工作，豐田持有小絲工業(yè)公司20%的股份。

豐田正式在日本國內(nèi)召回1.2萬臺雷克薩斯

2010年02月18日 02:34 中國新聞網(wǎng)

中新社東京2月17日電(記者 孫冉)2月17日，繼率先處理美國“問題車”之后，豐田終于騰出手來解決國內(nèi)問題。即日決定正式召回兩款車，豐田SAI1.1萬臺，雷克薩斯HS250h1.2萬臺。

2月10日，豐田已經(jīng)悄然開始對于國內(nèi)新型混合動力車普銳斯的召回，至本月底，可以完成七八成的召修。

8天前的新聞發(fā)布會宣布在日本召回四款問題車，總共數(shù)量達到22.3萬。這一消息，在日本引起震驚。在此之前，日本媒體更多關(guān)注豐田在美國召回的問題車事件，而忽視了原來在日本銷量第一的普銳斯也在問題車之列。

這讓日本消費者在關(guān)注“美國問題”之余，也對自身的安全產(chǎn)生憂慮。

至今，豐田在全世界范圍內(nèi)召回的問題車已經(jīng)接近1000萬臺。