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【寫在前面】這是一則企業的真實案例。作者并非質量部人士——沒錯，正因為他不是質量部人士，才能以其他部門的視角對質量部/質量經理提出要求。企業招聘，自然是希望這個人能用、好用。如果不能準確理解企業招你進來的目的，單純以自我為中心，走人或許就是能預見的結局。是的。不要抱怨說你的老板不理解你。不要指責說外行領導內行。除非你足夠強大，能有有力有禮有節地說服你的老板并達成既定目標，否則，你只有服從的份。在企業，作為一名質量人，你不能不作為，也不能“胡”作為。拿捏好度，展現自己，才是你的立足之道。文章略有些長。小編將文章分成了上下兩部份（千萬別只看上，不看下）。上篇主要是吐糟，咱們也看看其他部門是怎么看/考量咱們質量人的。下篇是某大企業的一個黑帶給做的案例解讀。至于案例么，本身無所謂對與錯，無非大家見仁見智而已。只希望被大家一些借鑒與參考。人在江湖漂，哪能不挨刀？多了解點，沒壞處。你說呢？

今天，新的質量部經理牛先生已經到任一個月了，看來還是不行。雖然，我們在當初招聘他進來時就已意識到了這一點。一個月來，他的表現遠遠低于我們的預期。顯然，我們希望一個工具性的臨時質量經理的計劃已經面臨流產。是時候要做出決定了。

質量經理已經是公司的著名問題，牛經理是我們公司近一年內出現的第三個質量經理。但他很快也要成為前任質量經理，這真是令人遺憾。我們除了檢討人力資源的相關程序外，還需要檢討些什么呢？

蒸蒸日上

質量經理問題起源于公司的高速發展。公司年營業額由2003年剛成立時的 300萬(人民幣)增加到了2006年的6000萬，2007年，我們計劃要完成12000萬。前5個月的發展勢頭表明：我們計劃的增長非常有可能實現。

小公司的快速成長，必然會面臨一個問題，那就是：初建時的管理團隊、管理架構無法適應業務高速增長所帶來的內部變化，其中包括：人力資源、財務、PMC(Product Material Control生產計劃與物料控制)、市場、銷售等。人員要調整、機構要重組、流程要再造。

為減少內部管理滯后對發展形成的阻礙和控制內部管理滯后為公司帶來的巨大風險，公司在2005 年初就做出決定，要引進高級人才，重組架構。這個決定在某些領域進展得比較順利，比如新任財務總監的到來，已經讓我們基本相信：公司財務的合法化、報表設置合理性及準確及時性、現金流的安全性、贏利模式的穩定性、預算執行等方面都得到了有效控制。

在PMC方面，我們也引進了一位高級人才，這位高才生將我們瀕臨癱瘓的ERP系統重新建立并正常運行起來了。這讓我們的另外一個風險因素—交貨準時率，基本上得到了控制。我們的客戶都是歐美企業，準確地講，90%以上都是歐美企業。如果我們不能保證穩定、準確的交貨期，那無異于自殺！

同理，如果我們不能保證我們出口的產品都具有穩定、可靠的質量，那也無異于自殺。因此，質量也是公司經營面臨的一個即時且長期的風險。為控制這個風險，一個高素質的質量經理的需求就應運而生。不幸的是，這個問題居然在一年多的時間里都沒有得到有效解決。那么，公司的質量現狀到底有多糟糕呢？老實講，還不算太糟。

到目前為止，我們還沒有接到批量退貨，也沒有接到客戶的大規模投訴和抱怨。在生產過程中，由于質量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通過英國標準協會BSI(British Standards Institution英國標準學會)的ISO9000的審核，也能通過UL(UnderwriterLaboratories Inc. 保險商試驗所)、CC(Compliance Certification符合認證)、VDE(Verband Deutscher Elektrotechniker德國標準電器協會)等其他認證機構的工廠審核。

不過，這決不是說我們的質量體系就沒有問題，決不是說我們已經排除了潛在的質量風險。諸多跡象表明：我們的質量體系運作得并不暢順，質量控制并不深入。

在BSI的例行審查中，我們的觀察項正在大量增加，但我見不到任何糾正預防措施單，或者，即使有糾正預防措施，卻有實例證明，這些措施并沒有被落實。我有理由懷疑： BSI其實是對我們手下留情了。如果我是BSI的審查員，我決不會讓公司通過例行審查。

已罪的羔羊—楊經理

還有一點不妙的是，牛經理的前任—楊經理，在公司的例行周會中居然報出我們的ICT (Internal Circuit Test內部電路測試)測試不良率高達 37%。更意外的是，面對這樣的質量數據，他竟然沒有采取任何緊急糾正預防行動。這迫使我們終止周會，下令立即停產，并開始現場調查，進行原因分析。

在調查中，一個令人尷尬的事實擺在我們面前：楊經理報告的質量數據居然是錯誤的！ICT測試不良率應該是15%而不是楊經理報告的 37%。當然，即便是15%，也還遠遠高于我們所設置的2%的警戒控制線。但是，不能準確地統計過程監控點的質量數據卻真是讓人大吃一驚（編者按：看來缺一套合適的統計過程控制軟件）。這說明，我們的質量控制還缺乏深度，還只停留在IQC(Incomming Quality Control進料品質控制)和OQC(OutputQuality Control出貨品質控制)的監控層面上。

客戶的例行退貨記錄也印證了上述判斷。半年來，客戶的退貨率雖然在控制線以內，卻明顯地呈現出上升趨勢。由于客戶退貨有滯后，這些被退回來的產品實質上是一年前生產的。換而言之，在這一年多的時間里，公司的質量控制能力在退化。因此，質量風險在增大，我們必須在失控前恢復控制。我可不想產品運到芝加哥后，客戶請我到美國去處理質量問題！

顯然，楊經理并沒有意識到問題的嚴重性，因此，他必須得走了。這可能對他有點不公平，因為我們沒有給過他充分的機會和及時的引導。老實講，楊經理對公司貢獻還不少，他有各種認證的豐富專業知識，在其任職的十個月內，公司產品順利通過了UL認證和兩次ISO例行檢查。但是，他沒有建立起一個能真正有效運行的質量體系。從公司的現實需要和長遠發展來看，我們都必須立即建立起一個能可靠運行的質量體系。這至少可以保證我們晚上睡個安穩覺。（編者按：解聘原因在這里）

別了，牛經理

牛經理的到來，實在是萬般無奈之舉。我們希望他至少能幫助公司救急，因為楊經理已經走了，另外一個質量主管也自動離職了，質量部就剩下一個空架子。而生產過程中的質量問題卻還在不斷地涌現，所以，必須得有一個人來頂一下。牛經理在當時，是我們視野內較合適的人選。盡管，在面試之初，我們就意識到他基本上不可能建立起一個穩定運行的可靠體系。不過，他或許可以幫助我們建立起一個及時、準確的質量數據采集和反饋體系。按照 ISO9000標準，這屬于表格文件，是最低層的基礎文件。看來，現在，我們也只好從基礎做起了。

當然，另外一種情況也是我們可以接受的。那就是牛經理只是單純地救火，頭痛醫頭，腳痛醫腳，讓這個殘缺的質量體系發揮出它最大的效能。

令人失望的是，上述兩點，牛經理都未做做到。過程控制的數據依舊不準確。過程中的不良率報警，永遠都不是質量部報告出來的。救火的功能也沒有發揮，因為我完全看不到任何糾正預防行動單出現。而按照我拍腦袋的直覺，就公司質量體系運行的現狀，每天有幾份糾正預防行動單，是非常正常的。（編者按：原因在這里。不過這個問題似乎通過SPC可以解決。）

沒有糾正預防行動單，反而奇怪。

更讓我絕望的是，昨天他竟然向我提議，要求工程部嚴格限制簽發讓步接收單。我問他為什么，他說：”有客戶郵件提醒我們的市場人員，說，最近的讓步申請明顯增多，要注意。因此，我們應該嚴格限制簽發讓步接收單。”我提醒他：”除此以外，你還有什么要答復客戶？”他回答：”沒有了。”

這可能是中國教育最為失敗之處。中國的教育培養出了一大批單一線性化簡單思維的人。以上面的對話為例：我們所有簽發的讓步接收單，其前提是，它需要得到客戶同意。為什么我們會向客戶提出讓步接收的申請，且客戶為什么又同意接受它呢？因為雙方都有一個交貨期的壓力。

因此，嚴格禁止簽發讓步接收單只是一個治標的措施。這可能帶來三個方面的問題：①我們報廢的損失；②耽誤交貨準時率(同樣影響公司信譽)；③由于我們無法準時交貨，連帶到客戶也無法準時交貨，給客戶造成經濟損失和信譽損失。

我們向客戶提出讓步接收申請，是現狀下的合理措施。我們希望客戶權衡一下我們糟糕的質量控制給他帶來的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍。當然，我們也不傻，客戶也不傻，我們不會將客戶完全不能接受的重大質量問題提出來，那樣客戶也不可能讓步接收。所以，我們的讓步申請總能得到對方同意。這說明，我們在特定狀態下的判斷，與客戶基本上是一致的。

客戶為什么又提請我們注意讓步接收數量太多呢？這說明我們的客戶是聰明的客戶。他通過讓步接收數量的變化，已經發現了我們的質量體系在惡化。他其實是在委婉地提醒我們：要通過管理評審或者內審來回顧一下我們的質量體系了，要有一系列地改善質量體系的行動。

因此，我們要消除客戶的疑慮，就需要給客戶一個放心的答案，告訴客戶，我們正在著手進行質量體系的改善，并且告訴他如何可以看到明顯的效果。如果按照牛經理的回答，只能徒增客戶的憂慮，降低我公司的信譽評級。因此，我只好決定，牛經理暫時不要就質量問題與客戶直接溝通。

　　看來，牛經理在公司的最長時間記錄應該不會超過三個月。那么，新的質量經理又該如何去找呢？上網招聘、登報、熟人推薦、獵頭？或者同時進行？需要在什么時間到位呢？我們高層管理者在這個問題上又該怎么反思呢？不管怎樣，新的質量經理7月底前必須就位。