松下的“超制造業”突圍
日本最大的消費電器制造商之一的松下電器，贏利能力日益強勁。2008年第二季度，其凈利潤為730.3億日元，比2007年同期增長86%。
松下本部預測:2008年整個年度的運營贏利將攀升7.8%，而收入將增至884億美元。
令松下自信的是，其已經勾畫出一幅清晰的發展路線：以利潤為主導、以技術為利器，發展重心不斷轉向擁有較高利潤和一定技術門檻的新環節。
實際上，沒有出現這幅路線圖之前的松下，曾經面臨嚴重的危機，而即使這幅路線圖在今天收到了效果，松下仍將在今后因為時局的改變而產生新的顛覆。那么，這幅可靠的路線圖究竟是如何產生的？具體做法又是什么？
失去的10年
相比中國制造業目前遭遇到的危機，日本則提早了18年。18年前，中國制造業正在崛起，日本制造企業則陷入歷史上最尷尬的境地。
危機肇始于1990年，到2001年達至谷底。松下歷史上第一次虧損，也正是發生在該階段。
1989年12月29日，東京證券交易所的日經平均股價曾高達38 915日元，而1990年10月1日卻跌至19 781日元，跌幅達49%。后者，被稱為日本?沫經濟走向崩潰的起點。特別是1992年4月28日，東洋信用金庫因“料亭惠三”倒閉，首次打破“日本銀行不會破產”的神話。
而從企業的情況看，由于以錢賺錢的“生財術”運用失敗，企業的資產賣出損失增加，1990年僅股票資產就減值104兆日元，約相當于當年經常利潤的2.7倍。
松下更遭遇80年未見的巨虧，在2001財年虧損超過4000億日元。
作為企業，松下明白自己的“短板”：以往的成功，導致它難以適應全球競爭時代的環境變化。
2000年，松下董事會沒有推舉家族成員，而是出人意料地任命家族外成員中村邦夫為社長，并由此拉開了變革的帷幕。
建構“超制造業”
中村邦夫對松下提出具有挑戰性的“創生21計劃”。該計劃是松下最終產生企業新戰略路線圖的一次前期準備。
“創生21計劃”的核心就是：對松下幸之助留下的經營系統進行“破壞”，使大量規格化生產從“笨重遲鈍”中解脫出來，創造“超制造業”的、輕捷而快速的新松下。
具體思路就是：對IT、制造、流通、就業、設計等環節進行一系列改革，廢除或合并事業基地、開發新業務等，以“微笑型收益結構”為目標，形成一個能夠發揮元器件、整機、服務三者相乘效果的新的商業模式。
從表面上看，“創生21計劃”幾乎否定了松下幸之助的產品線和管理模式，但從企業理念來說，“創生21計劃”符合松下幸之助“每日更新”的經營思想。
雖然松下首先需要解決巨虧，但“創生21計劃”的根本性作用是“破壞”原有企業體系，創建一個新的適應性更強的企業體系。
“創生21計劃”具體采取了兩大措施－－解構與建構：通過打破原有管理結構和產品結構，消除低效情況，重新恢復增長。
第一步是解構。削減管理層，實現向扁平化網絡式組織的轉型。
思路：2001年4月，首先對日本本部改革，將“公司戰略本社”和“業務服務部門”的職能明確分開。前者主要承擔全球性業務的戰略決策，后者集中承擔公司整體的服務職能。
措施：從2001年度開始，總公司廢除原有的部、課體制，戰略本部的管理層由原來的6個減少到4個。此外，總公司的管理人員，由1500人裁至700人。
效果：將業務重復、零散的事業部整合為一個事業部，從而減少了資源浪費；將原有的9個事業部整合為2個大事業部，促進了人才、物質、信息的順利交流。
第二步是建構。恢復企業活力的改革，推出了組織重構戰略決策。
思路：從2002年開始，松下徹底廢除單個產品分類的事業部制，從而擴大總公司作為上層管理的職能，提高對外部環境變化的反應速度。
措施：松下在廢除事業部制的同時，將制造工廠分離出來成立生產中心。
效果：促使松下的各個分公司或關聯公司提高自身的開發水平和能力，推出有市場規模和消費者喜愛的新產品，來提高經濟效益，從而為生產中心提供了有吸引力的條件。
而在解構與建構中，松下有兩個“破與立”：
首先，作為對家電流通改革的一個環節，松下將多層次分散的銷售渠道重組為一個新的營銷體制。根據品牌的不同，重新設置了兩個營銷本部，即“National”和“Panasonic”，并且分別開始與一部分大型量販店直接簽約進行供貨交易。將全日本28個地區性銷售公司整合為一個，并裁減剩余員工，在3年內將上述機構中與銷售有關的人員減少了20%，共裁員約5000人。
其次，打破日本企業歷來神圣不可侵犯的“人本主義”，正式引進了“地域限定職員”的制度。這一方面是改革需要，許多工廠會遷移；另一個目的則是使松下各地職工工資待遇與其他競爭者基本拉平，降低成本。
這兩大措施的效果如何？
前者，通過一年的初步裁員，2001年度的營銷成本有了明顯的降低，其中流通部門和市場部門的成本分別降低了約550億日元和300億日元。
后者，截至2002年11月，松下在工資費用上每年壓縮約230億日元。
“創生21計劃”的最大成效是，2002年4月至2003年3月的聯合結算中，松下的營業額與上年度相比增加了5%，達到7.4017兆日元。也就是說，松下在大刀闊斧改革的一年以后，即轉虧為盈。
而“創生21計劃”的重要使命，是為松下新戰略路線圖的最終出現奠定基礎。
盡管，2003年讓松下獲得了喘息的機會，但是松下很清楚，由于中國電器制造業的迅速崛起，松下在制造方面的成本優勢已經基本喪失，在這種挑戰下，松下必然要思考下一步的戰略方向。
謀取后一輪進攻
松下從2008財年開始實施新的三年管理計劃，即“GP3計劃”(Globalprogress、Globalprofit、Globalpanasonic)提出：到2010財年銷售額要達到10萬億日元，股本回報率要達到10%。
按照這項計劃，松下不僅要加強對全球市場的開拓，而且要強化集團內的創新活動，使松下轉為一家精益高效的制造導向公司。實際上，這就是松下的戰略路線圖。
定位為“制造導向”的松下，如何謀取市場的成功呢？答案是創新。
其實，“制造導向公司”并不完全等同于松下幸之助時代的制造公司，而是既強調制造優勢也注重技術優勢。作為“制造導向公司”的松下，提出要加強“黑箱”技術以確保產品競爭力。“黑箱”技術就是那些不易被競爭對手模仿的技術，包括知識產權，以及用難以被對手復制的復雜材料、工藝和技術知識制造的產品。這與松下幸之助時代有所不同。
現在，中村邦夫的繼任者大坪文雄正在完成另一重大任務－－統一品牌為“Panasonic”。按照GP3計劃，松下將把重點轉移到“金磚四國”，力爭使海外業務營收比例由目前的不到一半提高到60%以上。
但是，由于受美元經濟的拖累，當前全球都面臨惡劣的經濟環境，松下賴以為重的全球消費市場必然受到影響，對松下來說，最大的難題是在當前低迷的全球經濟局勢下，如何繼續保持住自己的贏利點。
【作者：《經理人》雜志張翦】
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