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       改革開放以來，民營企業不斷崛起、發展、壯大，成了國民經濟不可或缺的重要組成部分。盡管如此，在激烈地市場競爭中，仍然有不少民營企業很快便被淘汰出局，消失的無影無蹤。滄海橫流，大浪淘沙，對于民營企業的“死”，早已是見怪不怪了。盡管有不少人在研究民營企業的成功之后再掉過頭來研究其失敗，但卻很少有人作系統分析，并以深入淺出的方式研究它們是怎樣“死”去的。倘若細細地品嘗其中的各味，忽然覺得，一旦能總結出來，于人于己都是頗有裨益的。

企業就如同人一樣，如不能精心照料，任憑其風吹雨打，則少不了要得病。生病后又得不到有效的救治，很快會病入膏肓。故曰：企業的第一種死法是病死。這類企業要么是先天不足，——內部機制不健全；要么是機制老化，——按部就班，諸如論資排輩、榮辱“難”共、毀譽相爭，權益不公；要么是高層分裂，寧做雞頭，不做鳳尾，結果輕而易舉地被對手各個擊破。總的來說是由于肌體內部產生了病變，沒有得到及時有效的治療，久疾而終，是為病死。

市場經濟講的是優勝劣汰，在激烈地市場競爭中，往往是前有封堵，后有追兵，企業不堪擠壓，市場份額越做越小，人才越走越少，效益越來越差。故曰：企業的第二種死法是被“擠死”。由于力量對比的懸殊，國有資本和外國資本的雙重擠壓下，迫使你不得不退出某個行業，被“擠死”了。

企業第三種死法是被拖死。有些企業在發展過程中雖然已經形成了一定的規模，由于各種原因，企業始終未能建立現代企業制度，管理不善，導致成本上升；分配不公，導致士氣低落；企業沒有創新能力，導致企業產品積壓；職業經理人玩過程，導致企業資產流失嚴重。

這里，我給大家講個故事：有那么一家全國性的集團公司，子公司老總一多半都是職業經理人，這些人很厲害，一上手就把你投資人套牢，錢他們掙著花著，客戶資源緊緊地攥在他們自己手中。他需要多少你都得投入，他掌握資源，你不能輕易換他。否則你的損失會更大。當你的考核體系標準制訂不到位的時候，你的利潤指標制訂偏高的時候，一開始他不說他完不成，變著法兒應付你。拖一個月是一個月。你不會去為幾百萬、上千萬，輕易去撤換一個人。等到他即使玩不下去了，他也不會去跟你說，跟你說了他就沒有得干了，玩到一定時候就再找找原因，反正拿你的高工資，拿你的年薪，長此下去，企業就會被拖死。

企業第四種死法叫做找死。主要原因是決策錯誤，當一個公司對項目的決策，犯了一些常識性的錯誤時候，這叫做自己找死。比如說，自己所選的項目與人才結構不匹配，與自己的實力不匹配，與自身的能力不匹配，與自己的文化不匹配，特別是再犯一些已經犯過的錯誤，犯一些不該犯的常識性的錯誤。沒有人要你這么做，也沒有誰命令你一定要干這個項目，我覺得這是一種很低級的錯誤，不僅對項目判斷不了，對自己也判斷不了，以為自己什么都能做，這叫做找死。

比如，某著名企業，在一個自己熟悉的行業剛剛有所進展，卻人才結構沒有形成的情況下，匆匆忙忙沖入保健品市場，并在市場虛假信號的誤導下，被一時的勝利沖昏了頭腦，又投重資直入房地產業，使資金需求迅速放大了幾倍，遠遠超過了自身的隨能力，結果原有的陣地丟了，保健品也垮了，房地產也只好留下一個個的大坑。

第五種死法叫做被壓死。在民營企業里面有很多這種現象，盲目地擴張，貪多求大，不注重基礎建設，不練內功，內部管理混亂，雖自知效益低下，卻敢去大筆貸款，甚至不怕高息貸款，宣稱利潤等于貸款減掉利息。自己找來巨額負債，結果被壓得喘不過氣來，孰不知貸款終歸是要連本帶利歸還的，最后，企業就被自己找來的巨額負債活活壓死。到頭來落了個損人又損己的下場。

現金流是現代企業經營理念中非常重要的一個指標。現金流從某種意義上說比利潤更重要。在國外，尤其是資本市場，對現金流是格外重視的。而國內有相當一部份民營企業，往往忽視這一點，故而導致因為現金流中斷，而使企業在對外經營在比較正常的情況下，內部財務卻難以為繼，俗話說，一分錢難倒英雄漢講得就是這個道理。故曰：企業第六種死法稱之為憋死。在企業經營過程中，你可能注重資產質量，也可能注重存貨，你也可能注重其他很多方面，但往往忽視現金流，一旦現金流中斷，到頭來你還得宣布破產。這叫做企業被活活憋死。

企業的第七種死法叫做猝死。由于企業過分依賴個人能力，可供使用的資源往往又高度集中，一旦個人的判斷力出現偏差，或是個人出了意外，必然使企業高度不靈，遭受重創，結果導致企業突然死亡，這叫做企業突然猝死。這也就是通常說的把所有的雞蛋放在一個籃子里帶來的后果。一個成熟的企業，不論是從投資風險的角度考慮，還是從對員工負責，對社會負責的角度，都不應該去承受企業可能毀于一旦的風險。