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以下是互動的解答

大家提了好多問題，我選擇一些較有代表性的回答：

 

1.團隊存在“不同背景、不同個性、不同技能”是好事還是壞事？ 

首先我可以確定，這是一件好事，因為可以互補。關鍵是身為領導者應該保證每個人各取所長。另外還需存有一種心態(tài)：“讓自己、讓團隊擁抱不同，了解差異，求同存異，并且一起制定好游戲規(guī)則。”比如今日通過赤兔線上平臺分享，由于現場在線人數過多，同時各自都是不同行業(yè)背景的人，主持人需要維護秩序而制定規(guī)則。

 

2.管理90后，相比管理70后、80后很難嗎？ 

前不久麥肯錫對此問題剛好做了研究，也總結出了一些發(fā)現，比如90后更加追求職場中個人的成長、個人體驗，追求工作的有趣性等等。但坦白講我認為從本質上90后和80后沒有區(qū)別，只是90后他們表現得“更加個性化、更加自信、更加追求自我實現、更加追求職場體驗”，但是身為好的領導者，原本就是該讓員工去實現他們所追求的價值。

 

3.如何用“意愿”和“能力”來權衡90后？

同樣一個人，在不同的事情上，他在擅長的領域會是高能力高意愿，不擅長領域可能是低能力高意愿。或者還有一種狀態(tài)，在他駕輕就熟的事情上反而已經覺得沒了意思，他需要做有趣、有挑戰(zhàn)、更多學習以及成長的事情，那么他會出現高能力低意愿的狀態(tài)。所以，管理90后，可以基于這兩種維度分析其狀態(tài)后提供有針對性的指導與影響。

 

4.團隊中存在的4類現象，如何實現有效領導力？

現象：

1、下屬比你年齡大；

2、某些領域經驗比你豐富；

3、某技術比你強；

4、有些下屬屢次犯錯，通過多次指導，都無法改善，最終不知如何處理。

 

運用上面提過的兩種維度分析法：“一是能力，二是意愿。”分析員工是屬于高意愿高能力、高意愿低能力，還是低意愿高能力。以此做分析，

 

對于高意愿高能力的人，讓他發(fā)揮所長，管理不能過細，同時適當給予授權，以免造成做事會有束縛；

 

對于高意愿低能力的人，需要手把手教他，將他培養(yǎng)到高能力高意愿象限上；那么，

 

對于低意愿高能力的人，我們更重要的是去了解，

他的原動力是什么?

為什么他對事情不夠上心？

“了解他的痛點、了解他的出發(fā)點”，對于人的關心要強于對事的關心，才能夠調動他的積極性，培養(yǎng)他成為高意愿高能力的人。

 

5.領導力跟職場新人有什么關系？

再次強調：領導力是一種素質，是一種心態(tài)、理念和行為方式。每位職場新人一樣也可以充分的培養(yǎng)和展現自己的領導力。首先，找到使命感；其次，主人翁責任感；最后，發(fā)揮你的主動能動性。

 

6.女性管理者如何發(fā)揮性別優(yōu)勢，做到有效管理？

每個人都有每個人的領導風格和領導方式，不是說女性的領導就會有統一的方法和體系，女性領導還是男性領導者都是會因個人呈現不同風格。首先找到屬于自己的方式。領導要從領導自己開始，了解自己的前提下，你有什么優(yōu)勢可以發(fā)揮？舉個例子，就經驗而言，女性往往更擅長溝通，更擅長聆聽。如果你是一位好的聆聽者，在影響他人時會更容易了解對方的出發(fā)點。基于此，對人和對事尋求雙方共同的出發(fā)點，會更容易找到合作的模式，所以往往女性領導者會成為團隊中很好的磨合劑。優(yōu)勢不止是這些，只是舉個小例子。

 

7.“領導自己”是否更適合外向型善于溝通的領導人？

當然不是。孔子云“吾日三省吾身”。所以上面講到的“人貴有自知之明”，這個道理適用于所有人。其實我建議每個人越早地養(yǎng)成受益一生的兩個習慣：

 

⑴不斷自我發(fā)現、自我反省、自我覺知，更好地認識自己；

 

⑵自我掌控、自我調整，不斷認知，尋找到自己需要做的調整和轉換能力的點在哪里。

 

性格內向的人反而可能會用更多的時間去內觀和反省自己，所以我認為“領導力”適合于所有人，是不受性格的限制的。

 

8.如果你是空降兵，新帶領團隊如何融合且實現有效領導？

⑴樹立自己的威信；

⑵了解團隊。

在這兩點的前提下，你才能夠知道你更好的切入點在哪里。所謂樹立自己的威信，其實是了解自己的優(yōu)勢在哪里，團隊需要什么，自己的優(yōu)勢如何發(fā)揮，能夠讓自己為團隊創(chuàng)造價值，這個團隊為什么需要我，透過你所擅長的能夠為團隊創(chuàng)造價值的事，都可以做，以此樹立你的威信。

 

樹立威信，先摸底了解團隊文化，找到切入點，無需著急，做到不盲動。比如團隊屬于直來直去，那你也要直來直去，如果不喜歡呢？那就需要用委婉的方式將一些建設性意見提出來。

 

9.團隊中的刺頭、人精如何實現管理？

團隊中有刺頭和人精不是錯誤的，更不是壞事。如何了解他們很重要，一個團隊很重要的是需要找到“屬于我們共同的使命，共同的利益，還是一個共同的什么東西。”比如，刺頭意見比較多，是喜歡提不同意見的人。其實，他需要的是“得到重視，得到認可”，自己的意見希望別人能夠知道，當他的意見能夠影響別人的時候，要及時給予他足夠的認可，給他動力，他會愿意接受批評和調整自己。團隊中的刺頭有一個好處是，或許他有可能是意見領袖，你影響他，他可能反過來能夠幫助你，影響團隊中的其它人。

 

我的一個董事，他教會了我很多，我經常會同另一位資深合伙人進入到無休止的辯論中，但他會退一步。首先他會做很好的聆聽者，同時用很委婉的方式找到資深合伙人說：“我聽明白了你的意見，覺得你的這個建議特別有道理的地方是什么”，他用他的語言總結了合伙人的出發(fā)點。讓對方覺得他的建議被聽到了，他都會覺得很舒服。當一個團隊在討論問題的時候，盡量充分地表達不同的意見，然后達成共識。但是，一旦形成一個統一的作為團隊意見的話，如果一個結論已經形成，即使你有保留意見，也要按照團隊最終達成的意見去執(zhí)行，也是很重要的。如果你還堅持永遠有保留意見，“那么對不起，你只能去執(zhí)行”，這一點團隊可能會難以接受，這是需要注意的。

 

10.有人問管理團隊是不是需要學心理學？

其實管理自己也是需要學心理學的。所謂的心理學，我粗淺的一個理解是“去理解行為背后的心態(tài)，是什么樣的心態(tài)就會驅使什么樣的行為。”所以日常管理自己、管理別人，都是想要調整我們的行為，影響別人的行為。你越好地去理解背后的這種情緒心理，越能夠從根上解決問題，所以一定是有幫助的。

 

11.做事太主動會不會被誤解為“你的手太長”？

你的出發(fā)點是什么？如果你的出發(fā)點是為了更好地為這個團隊創(chuàng)造價值，更好地幫助別人，別人不見得就會理解為“你的手太長”。別人為什么會覺得你的手太長呢？可能會有兩種可能性：

第一種，你太能干了，沒有給別人留出該發(fā)揮的空間。

特別是作為一個領導者，領導者不僅是自己能干，需要讓每個人都把能力展現出來，讓“1+1大于2”，讓“三個臭皮匠超過一個諸葛亮”，所以這個時候一定要有意識地給別人發(fā)揮和成長的空間；

 

第二種，我們不能“貪天之功為己有”，事情做完以后還要愿意幫助別人。

特別是領導者，要學會把功勞歸屬于下屬，你會得到的更多。只要這兩個心態(tài)有，就不怕手太長。

總結核心觀點

 

回顧下我們所講的核心關鍵詞：有效管理好自己、了解自己的優(yōu)勢、確定自己的領導風格、找到自己在團隊中的位置、定位自己是指揮官還是輔導員、為自己團隊創(chuàng)造價值、樹立自己的威信、了解別人、針對不同的人用不同的方式影響別人、做好事情。

領導他人的“領導”一詞，實際不是最準確的，最準確的可能是“影響”。在生活和職場中，更多的是影響別人。這個影響，包括你的下屬、包括跨部門同級的人、包括你上級的人，只要你能影響到他們就好。因此，影響別人的能力，是最重要的。

 

管理學問太大了，很難在短短1小時內講好講透徹。再次感謝大家，很高興同大家一起交流！

 

筆記君：原來領導要這樣做！顛覆你對傳統意義上領導的認識，從改變你開始重新領導你的團隊，里面有很多方法可以現學活用，有效解決你管理中遇到的問題。