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海爾探索的三個試錯

對我們來講就是探索創新。在具體做的時候就是試錯、糾錯，沒有正確的道路，必須不斷試錯、糾錯。

海爾探索的內容，有三點：第一個是戰略，第二是組織，第三是薪酬。

戰略和組織對企業來講是非常重要的，美國的企業史學家錢德勒有一句話，他說企業成長取決于兩個變量，一個是戰略，一個是組織。也就是你戰略和組織如果不清楚，你這個企業沒法成長。

一是戰略。

戰略是什么？戰略不是說我提出的目標，比方說我要成為全國第一，我要做到多少多少萬級，多少多少億級，這都不是戰略。成為第一不是戰略，你能夠找出成為第一的路徑，這才是戰略。今天怎么找出符合互聯網時代要求的路徑？這才是戰略，你的戰略必須要變，變成符合互聯網時代。

戰略應該服從于時代。但是這個說起來容易，做起來很難。第一，戰略服從于時代，這個取決于領導人，你能不能使你的戰略符合時代，如果你都不能，底下的人怎么知道往哪走。戰略找準了以后組織更難了，因為戰略找準了，我現在要往東走，但是你的頭轉向東邊了，你的身子就是組織，沒有轉過去，你能走嗎？沒法走。所以說組織從屬于戰略，這個其實很難的。

我們這個地方，首先這個戰略就是轉移，從原來以企業為中心，現在轉移到以用戶為中心，？我們叫人單合一雙贏戰略。所謂人單合一雙贏戰略，人是員工，單是用戶的價值，能不能將每個人和他的用戶價值連起來？其實這個很難。

我們現在把以企業為中心找客戶變成以用戶為中心，每個人找到自己的用戶。像我們企業里頭，幾萬人，每個人要找到他自己的用戶，這個很難。

我們現在就推進這個，把人員先解放出來。比方說原來是個層級，金字塔。現在我叫每個員工找到自己的用戶，這個員工原來是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，現在你要變成創業者，你可以從這出來，出來之后自己來創業。周圍的資源，你可以從社會上來尋求。

這里舉個例子，我們叫水盒子，監控自來水、改造自來水的一個東西，這個就是這些人員下來之后創造的，創造到最后，他必須變成一個創業團隊。現在這幾個人，一共是五個人，這五個人說我們自己掏錢，他們掏出45萬來入股，企業占大股。這個還不行，他又找了英國和美國的資源進來，也持有一定的股份，這就完全變成一個社會化的了。他們的目標是什么？他們的目標希望三年或者更短的時間在全國創造出一個第一。在這個前提下，由上級公司回購他們，他們可以創造更大的價值，所有的資源都是找的社會上的。

企業不需要像過去，我要給你下達任務，再怎么怎么做，那個就非常復雜。所以說變成一個社會化的平臺，開放的一流資源都可以滿足。

我們有句話，我的用戶我創造，我的超值我分享。我能夠做得超值，比如說將來(企業)10倍、15倍回購他，那個超值就可以來分享。

過去傳統的管理要素是三個：管理的主體、管理的客體和管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是各種管理方法。現在是企業即人，人即企業。企業當中的每個人都可以成為創業者，每個人都可以成為創客，企業只是創業平臺，讓他們能夠創業。人即企業，每個人能夠創造非常大的企業，做得越來越大。企業由管控組織變成創業平臺，員工由執行者變為創客。

二是組織。

原來的組織是什么？原來的組織簡單地說就是一個串聯的、一個非常復雜的流程。現在，所有的資源圍著用戶轉。現在根據用戶的要求你必須馬上推出產品，再根據他的意見來修改。硅谷有句話，如果你投放市場的第一代產品不能夠使你感到羞愧的話，那你應該感到推出太晚了。

按照組織轉換的三個模式來看，組織有三個轉換模式逐漸發展起來的，也符合這個要求，這就是美國人寫的《系統思維》這本書里頭提到的。第一個是從無思想的機械模式轉到單一思想的生物模式，最后再轉變成復雜的多思想的文化模式。

第一個是無思想的機械模式，這個是機械論的觀點，這個時間、背景基本上在文藝復興的時候。法國首先提出來機械論，把宇宙看作是一個機器，它是自己就合理運轉，組織都是一個機器，這個機器不需要有思想，架構好了它自己就轉。所以在工業化初期，從小作坊變成機械廠，我就是手工織布，一下來個自動織布機，沒問題，馬上效率非常高。

到后來發展到單一思想的生物模式，就是生物論了，這個組織你不能說它沒有思想，很多組織都有機器了，大家的競爭一樣，那就看誰有思想了，就像一個人一樣，四肢再發達，還要靠大腦。企業也一樣，不管做得好壞，就是靠領導人。很多企業就是寄托于這一個人身上，這就是生物論的觀點。

現在變成多思想的文化模式，一個組織是一個社會組織，這個社會組織是整個大的組織當中的一部分，但是它內部有很多的小組織，每個人就是一個組織，每個人都有自己的思想，每個人都有自己的目的，你怎么樣把每個人都發揮出來，把每個人變成創業者，而不是我就是企業的一把手，我說的就算，你們都聽我的。

三是薪酬。

薪酬太重要，薪酬其實是企業的一個驅動機制，薪酬怎么做，大家就會往哪個方向走。按照國外說法，過去說的薪酬不應該是領工資，而應該是收費。領工資是企業給你的，對你勞動工作的報酬；收費是收用戶的價值成果對你的體現，也就是說不是應該是企業付費，應該是用戶付費，依據就是你給沒給用戶創造價值。

過去我們用寬帶薪酬，你在企業里擔任什么樣的職務就在哪個級，這個級不可能把大家的積極性都充分發揮出來。

現在我們自己把這個改掉了，一個橫軸，一個縱軸。橫軸是企業價值，就是市場成果。簡單說，它就是創造顧客的。所以在橫軸上基本上是顧客，但是在縱軸上是用戶。縱軸我們叫做網絡價值，網絡價值是互聯網時代的。網絡價值就是網絡價值與網絡規模的平方成正比。網絡的規模是什么呢？網絡的規模就是網絡的節點，和網絡連接用戶的多少。

薪酬的很重要一個評價，這也是我們原來從國際公司引進來的，現在也不用了，叫360度評價。你這個人做得怎么樣，有你的上級，有你的下級，有你的同事來給你評價。這個評價有個問題，最后評價的都是差不多。就把它改成用戶評價，我們過去用戶評價也有一個很笨的辦法，有很多的人專門來收集用戶的意見，然后給你評價。我們有一個按約送達，超時免單，規定了7點鐘送到，如果超過時間了，這些貨就不要錢了。這個對物流司機和押運員是最大的制約。

這些人原來會互相推諉，現在大家結成共同體，要罰錢就是自己拿，公司不會給你拿。這個做起來之后，一下子聲譽和質量就提高起來了。

最后為什么阿里找到我們進行合作？所有做大件物流的好像現在還沒有敢做這個承諾的。我們從12年推出這個承諾，到今天一共送了300多萬筆貨，賠了多少？賠了102筆，賠了萬分之零點幾，這個一下子把企業內部觸動起來了。

海爾在商業模式創新中的目標是什么，就是三化。我們希望做到企業平臺化，員工創客化，用戶個性化。

企業平臺化，這個是個大勢所趨。互聯網時代原動力是什么？平臺。所有企業如果不是做平臺，比方說零售業，我就做到很大的連鎖店，一個電商起來就把你沖垮了；工業也是一樣，今天做得挺大，但是明天很難說：3D打印起來之后我們會怎么樣？也許我們不行。總而言之，如果你不做平臺，肯定不行。平臺就是生態圈，自演進，永遠沒有邊界。簡單的說，企業平臺化就是使企業一下子讓全球的資源都可以為你利用。

員工創客化。這個創客是什么？其實按照安德森寫的那本《創客》所說的，創客就是個性化和數字化的結合，也就是我想創造一個什么東西，過去非常難，但是現在利用互聯網我都可以創造。現在有了這個條件了，讓你的員工都可以去作為一個創客。

用戶個性化，現在的用戶需求千差萬別，隨時在變，怎么去捕捉它呢？進入到移動時代，你只能不斷和他交互，而且交互不好你馬上就會被打倒。

現在是互聯網時代，你為什么要聽上級的？上級不是用戶，上級不是市場，所以我們就改革這個。我覺得這個，不管到哪，人是目的，不是工具，這是非常關鍵的，這個也是我們在做互聯網時代轉型的時候的一個基本準則，如果離開了這一條，你怎么做，可能都不一定做出來。