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因為要精準，關鍵就在于，必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不只是管理工具。

精實兩字，落實在管理上，產生許多豐田的企業價值。包括，一人多任務、在現場找答案、容許犯錯（因為要不斷發掘問題，進行改善）……。因此，當地板上出現漏油，豐田主管會花半小時跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。

貫徹精神——把錯誤當作成功的材料，藉提案制度提升個人成就感

如果是機器漏油，為什么會發生？如果答案是機器襯墊磨損，為什么會磨損？如果是質料不好，為什么會買這個襯墊？如果比較便宜，為什么要買這種便宜產品？難道沒想過安全問題嗎？最后得出的答案是，因為組織以節省短期成本作為對采購單位績效評估的原因，豐田會因而修改對采購部門的績效評量制度，根本解決。　

用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。豐田要員工在現場找答案！前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現場，一站半小時，觀察每個流程。有時甚至直接爬到機器下面看。豐田很多新進工程師，剛進入公司就會被派到經銷商處兩個月，去學習了解客戶的問題與需求。

“太多人有知識，但是要化為行動，才會變成智慧。”這句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。

想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協同設計，主張由工程師與制造人員一起，在現場研商如何進一步改善設計以便于操作，雙方可以激蕩更多創意，工程師不會只將眼光放在自己的創意上。最難得的是，制造人員也會很有成就感，認為自己是有價值的。

讓員工感受到自己的價值后，豐田更用全員質量改善系統（TQM）提案制度強化它。在豐田，小到如何省下一個螺絲釘，都可以被獎勵。

以豐田設在臺灣的國瑞廠為例，平均每月有3500件提案，每個員工至少提案1.2個，采用率達8成以上，改善提案規劃14個層級發放獎金。去年國瑞就發了近400萬元（新臺幣）的獎金，降低了800萬元的成本，省下的工作時間達1萬個小時。

錢，并非不是豐田改善的主要誘因，獎金金額不高，有時只有幾百元而已，但是大家會有成就感，因為被公開獎勵。自己提出的方案被標準化，落實在生活四周，會覺得自己創造了很多過去沒有的價值，把改善變成了習慣。

通過肯定自我的價值，學習如何去思考，“忽然之間會發現，相處十多年的員工好像變聰明了，以前是我要盯著他們做事情，現在是他們會主動來跟我討論，”引進豐田管理的臺灣腳踏車零組件廠維格總經理陳忠義說。

團隊作戰——不要明星，要中上水平的員工；把理所當然的事，理所當然的做好

相較于股票分紅制度等外在激勵因子，豐田管理強調的是內在激勵因子，如穩定長期與安全的工作，這是兩種邏輯完全不同的思維。

這對企業與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的薪資報酬不會太高，但是工作穩定。在全員一同追求改善的學習組織中，強調的是團隊合作，不會給誰特別高薪，豐田用人，不會找明星，而是找中上水平的員工，去培養與形塑。

臺灣中央大學教授林文政指出，豐田這類企業對員工的期許，不是對公司做大躍進的創新，“創新與改善是不同的。”

這類企業寧愿員工每天提出一個省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個可以省一千萬的創新方案，“這也確實適合汽車或是制造產業的邏輯，因為變化性不大，如果放在設計業或是軟件業，對創新需求很大的產業，可能就不適用。”

林文政拜訪過日本豐田最大的供貨商Denso，印象深刻，因為他們曾經壓下一個能讓公司省下很多錢的創新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這么大的創新方案，而間接造成員工不敢再提小型的改善方案。

他說：“那真的是看長不看短的格局啊！”企業經營就是追求長短期的平衡，豐田與這些企業也都要賺錢，但是他們可能愿意拿五成的比重出來看遠。中國的企業看豐田，可以嘗試把比重從零往上加一兩成就好，或許真的可以有個世界級的企業出現。

點點滴滴，豐田深耕三十年后，造就今天的許多國際級第一。它反映出，日本人能長等與忍耐的心性。

這里藏有很大的智慧嗎？也是，也不是。現任社長渡邊捷昭的回答，很絕妙：“豐田只是把理所當然的事情，理所當然的做好。”

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